Cómo fracasar utilizando OKRs

Repasamos tres maneras distintas de fracasar utilizando la metodología Objectives and Key Results.

Hace unos meses publiqué un artículo hablando de la importancia de forzar la reflexión estratégica en las organizaciones. En el mismo planteaba apoyarnos en un framework de planificación de objetivos llamado Objectives & Key Results.

Observo en mi entorno cómo cada vez más y más empresas se suben al carro de los OKRs, y me preocupa ver cómo se centra todo el esfuerzo en la definición de objetivos, pero muy poco a la que para mí en su característica fundamental, la utilidad como herramienta de alineamiento.

Hay decenas de sistemas de gestión por objetivos. Peter Drucker, prolífico escritor y leyenda de la gestión empresarial, comenzó a escribir sobre Management by Objectives por primera vez en 1954 en su libro The Practice of Management.

Sin embargo, el mero establecimiento de objetivos sin alineación puede ser muchísimo peor que no establecerlos. Otra leyenda del management, W. Edwards Deming alertaba:

“If you give people targets and make their careers dependent on delivering them, they will likely meet the targets — even if they have to destroy the enterprise to do it.” W. Edwards Deming

Partiendo de las advertencias de Deming, sostengo la teoría de que muchas empresas tratando de utilizar OKRs están perjudicándose a sí mismas.

Ahora bien, ¿qué debe ocurrir para asegurarnos el fracaso con nuestros OKRs? Para averiguarlo, me he propuesto hacer un ejercicio de inversión.

No los comuniques

Bob Iger, CEO de Disney en los últimos 20 años, comenta en su Masterclass que tu estrategia sólo puede ser tan buena como la forma en la que la comunicas a la organización.

“Strategy is only as good as your ability to articulate it.” Bob Iger

Uno de los mayores errores que puede cometer la capa de management de una organización que implante OKRs es no hacerlos visibles. Hacer que cada departamento tenga sus propios objetivos y resultados clave, pero no ponerlos en abierto para que el resto pueda analizarlos y contrastarlos es una receta segura para el fracaso.

Un caso típico puede ser el de departamentos que se marcan objetivos contradictorios. Por ejemplo, el departamento de IT puede tener como objetivo reducir el coste de licencias de software, y termina reemplazando un proveedor de correo que resulta tener unos peores datos de entrega, afectando negativamente al objetivo de incrementar conversión del equipo que gestiona el CRM.

Es vital detectar estos casos y trabajar para alinear todos los esfuerzos en la misma dirección, y por eso los OKRs deben ser públicos y puestos en común para detectarlos.

Haz OKRs que sólo tú entiendas

De nada sirve publicar los OKRs en abierto si no hacemos un esfuerzo porque estos sean entendibles por cualquier persona de la organización.

Por ejemplo, quizás desde Producto podemos tener muy claro que establecer un objetivo de mejorar un 3% la retención es importante, pero para una persona en Ventas que lo lea, esa definición puede no aportarle nada.

Desde mi punto de vista, la forma de explicar los OKRs es añadir al objetivo / resultado clave qué esperamos conseguir con el esfuerzo. Esto implicaría pasar de un enunciado así:

• Mejorar un 3% la retención

A otro con este aspecto:

• Mejorar un 3% la retención con un impacto estimado de 3M$ en facturación en 2020

Como veis, tan sólo hemos añadido el impacto cuantificado de lo que queremos conseguir, pero esto tiene un efecto muy importante de cara al resto de la empresa, ya que le da sentido a nuestro esfuerzo en una forma que ellos pueden entender.

No he elegido una idea que impacta en la facturación por casualidad. Generalmente, aumentar ésta siempre suele ser uno de los principales objetivos que encontraremos en cualquier empresa en crecimiento. Otros objetivos comunes son el aumento del margen o la reducción de costes, pero casi todos ellos se pueden terminar expresando en una cantidad económica que es lo que la otros miembros de la empresa van a entender y, que además, nos permite comparar entre ellos.

Por ejemplo, ¿qué OKR parece más importante de la siguiente lista?

• Aumentar un 3% la retención

• Aumentar un 3% el margen

• Automatizar un sistema al 95%

¿Y ahora?

• Aumentar un 3% la retención con un impacto estimado de 3M$

• Aumentar un 3% el margen con un impacto estimado de 1M$

• Automatizar un sistema al 95% con un ahorro de costes estimados de 200k$

No sé vosotros, pero desde luego a mí ahora me queda mucho más claro en qué objetivo deberíamos poner el foco sobre el resto.

No hagas seguimiento en común de los objetivos

El periodo de revisión de OKRs es casi tan importante o más que el periodo de definición de los mismos. Y la revisión debe ser a nivel general, no únicamente a nivel equipo.

De nuevo insisto. Sistemas de gestión por objetivos hay docenas. Si lo que buscas es que cada equipo se ponga metas a sí mismo, no necesitas OKRs. Los necesitas si quieres que tu organización evolucione poniendo en común esos objetivos periódicamente y analizando entre todos cuáles se han conseguido, cuáles no, y por qué razones.

Si llegas al final del trimestre, y los únicos OKRs de los que tienes noticias son los de tu propio equipo, y a veces ni siquiera eso, es un claro olor de que las cosas no están yendo bien.

Conclusión: No fuerces los OKRs

A lo largo del artículo hemos visto tres formas distintas con las que podemos fracasar utilizando OKRs. Hay cierto cargo cult en copiar todo aquello que parece que despunta en Silicon Valley, pero la realidad es que lo que funcionó para Intel o Google, no tiene por qué funcionar en tu pequeña start up.

Mi consejo sería que pruebes a utilizar OKRs, pero no los fuerces si no consigues que funcionen después de unas cuántas iteraciones. Pivota, y no olvides nunca el objetivo principal: alinear a todos tus equipos en torno a un fin común, el éxito de tu empresa.