Cómo tomar mejores decisiones de producto
Sobre la importancia de tomar buenas decisiones. Cómo nuestro cerebro nos engaña. Diferenciando entre reversibles e irreversibles. Cómo aplicar un framework para ayudarnos a tomar mejores decisiones.
Cualquier producto que nos encontremos en el mercado, es el resultado de decenas de decisiones que los responsables del mismo han tenido que tomar a lo largo de su desarrollo. Que tenga éxito o no, dependerá en gran medida de si han tenido más aciertos que fallos.
Podríamos decir por tanto que, un valor clave de cualquier Product Manager, es tener la capacidad de tomar buenas decisiones. Lamentablemente, se da la paradoja de que el ser humano no es muy eficiente haciéndolo, debido principalmente a que nuestro cerebro puede jugarnos malas pasadas.
Daniel Kahneman, en su obra de referencia Thinking, fast and slow, ilustra cómo nuestro cerebro se divide en dos sistemas:
El Sistema 1, el cual opera en modo casi automático, dando respuestas rápidas a situaciones cotidianas.
El Sistema 2, lento y costoso, es al que recurre el sistema 1 cuando no tiene una solución adecuada que ofrecernos. Es el encargado del razonamiento complejo.
El problema según Kahneman, es que nuestro cerebro tiende a la optimización de recursos, por lo que el sistema 1 siempre tratara de evitar que el sistema 2 entre en funcionamiento a poco que tenga una respuesta que crea satisfactoria. Esto hace que muchas de las decisiones que tomamos, las cuales aparentemente nos parecen racionales, en realidad no lo son tanto.
Mi idea con este artículo, es presentaros algunos conceptos en los que podemos apoyarnos para tratar de mejorar nuestra toma de decisiones.
Decisiones reversibles e irreversibles
El primer paso a tener en cuenta a la hora de tomar una decisión, es si esa decisión es lo suficientemente importante como para que requiera que le dediquemos un análisis en profundidad.
A este respecto, una buena heurística que podemos aplicar a cualquier decisión, es valorar si nos encontramos ante una decisión reversible o irreversible. Jeff Bezos en una de sus cartas a los accionistas de Amazon, distingue entre estos dos tipos de decisiones:
Some decisions are consequential and irreversible or nearly irreversible — one-way doors — and these decisions must be made methodically, carefully, slowly, with great deliberation and consultation. If you walk through and don’t like what you see on the other side, you can’t get back to where you were before. We can call these Type 1 decisions.
But most decisions aren’t like that — they are changeable, reversible — they’re two-way doors. If you’ve made a suboptimal Type 2 decision, you don’t have to live with the consequences for that long. You can reopen the door and go back through. Type 2 decisions can and should be made quickly by high judgment individuals or small groups.
Bezos, como vemos, divide las deciciones en 2 tipos. Por una parte, las decisiones de Tipo 1, irreversibles, que por su propia naturaleza de no retorno, deben ser consideradas en profundidad, no obviando ningún recurso en su análisis.
Por su parte, las decisiones de Tipo 2, reversibles, pueden y deben ser tomadas con más rapidez que las irreversibles. En este tipo de decisiones, el coste de detenernos a hacer un análisis detallado, pesa mucho más que el riesgo de corregir el rumbo si nos hemos equivocado.
Son las decisiones irreversibles, las que requieren de un alto grado de confianza, en las que nos centraremos en este artículo.
Un framework para mejorar la toma de decisiones
El éxito de nuestra compañía depende de que acertemos en la toma de decisiones irreversibles, y al mismo tiempo, sabemos que nuestro cerebro nos puede engañar cuando más lo necesitamos. Parece evidente que nos vendría bien algo en lo que apoyarnos.
Un buen libro sobre la materia es Decisive, de los hermanos Heath (Made to stick, Switch), en el cual los autores abordan la cuestión y plantean un sencillo framework para mejorar la toma de decisiones.
Lo denominan con el acrónimo WRAP, y consta de las siguientes fases:
Widen your options (Aumenta tus opciones)
Reality test your assumptions (Valida tus suposiciones)
Attain distance before deciding (Distánciate antes de decidir)
Prepare to be wrong (Prepárate para equivocarte)
Aumenta tus opciones
Una clara señal que nos debe hacer saltar todas las alarmas, se da cuando afrontamos una decisión en la que sólo observamos dos alternativas posibles, hacer algo o no hacerlo. Esto es un claro síntoma de que no hemos explorado lo suficiente el espacio del problema para extraer otras posibilidades.
Por ejemplo, imaginemos que el departamento de ventas plantea que deberíamos abrir un nuevo mercado porque un cliente nos ha indicado claramente que si proveyéramos nuestra solución en ese sector, está seguro de que podríamos alcanzar una cuota de mercado relevante.
Esta decisión, se puede convertir en una decisión sí o no si tan sólo contemplamos dos posibilidades, abrir el nuevo mercado o no hacerlo. Ventas apostará muy fuerte por hacerlo, se harán previsiones de ingresos y gastos, se armará un plan de negocio y llegaremos a la decisión final. ¿Abrimos o no abrimos ese nuevo mercado?
Los hermanos Heath plantean que si llegamos a una situación así, debemos detenernos y ampliar nuestras opciones, considerando otras alternativas posibles.
Por ejemplo, ¿qué podríamos hacer con los recursos asignados en su lugar para potenciar nuestro producto actual? ¿Podríamos acaso abrir otros países sin perder el foco sobre lo que ya sabemos hacer? ¿Quizás ganar más cuota de mercado mejorando nuestra infraestructura actual?
Cuántas más alternativas tengamos sobre la mesa, más fácil será saber si estamos tomando la decisión adecuada.
Valida tus suposiciones
Otro problema a la hora de tomar decisiones es el sesgo de confirmación, que no es si no la tendencia natural a buscar datos que confirmen nuestras suposiciones iniciales. Esto puede hacer, como en el caso de las decisiones sí o no, que evitemos considerar otras posibilidades.
De nuevo, estamos viendo actuar al Sistema 1. Nuestro cerebro, en su afán por optimizar recursos, trata de tomar la ruta que menos energía consuma evitando en lo posible tener que consultar al Sistema 2.
Algo curioso que ocurre con los sesgos cognitivos es que conocerlos no te libra de ellos. Podemos ser conscientes de que el sesgo de confirmación existe y poner medios para tratar de superarlo, pero no podremos evitar nunca que nos afecte en un primer momento, ya que para nuestro cerebro es una respuesta automática. Dicho de otra forma, el Sistema 1 no se puede desactivar.
¿Cómo podemos validar nuestras suposiciones entonces? La forma más usual si tratamos con productos digitales es haciendo un test que nos permita confirmar o desestimarlas antes de invertir meses de desarrollo en ello.
Otra posible alternativa sería buscando la disensión en tu organización. Busca a alguien a quién le puedas contar tu plan y te ponga objeciones al mismo. Si hay demasiado consenso sobre una decisión, desconfía y date tiempo para tratar de buscar razones que vayan en contra de tus suposiciones iniciales.
Distánciate antes de decidir
En el terreno de las emociones hay dos poderosas fuerzas que nos empujan a mantener el statu quo. Por una parte, nos gusta lo que nos es familiar, por lo que, de forma natural, tenemos cierta tendencia a evitar los cambios.
Por otra parte, sufrimos lo que Kahneman y Tversky (su principal compañero de investigación a lo largo de su carrera), denominaron Loss Aversion. Los dos investigadores demostraron en el laboratorio lo que intuitivamente nuestras abuelas ya sabían, y es que sufrimos más las pérdidas de lo que valoramos una ganancia equivalente. Dicho de otra forma, nos duele más perder 5€ que encontrarlos.
Así pues, si lo familiar nos reconforta y las pérdidas nos duelen más que las ganancias, es de esperar que eso sesgue nuestras decisiones hacia la seguridad de lo que ya conocemos, descartando posibles opciones que podrían ser más provechosas.
Una forma de mejorar la toma de una decisión puede ser distanciarnos emocionalmente de la misma, proyectándola en el tiempo o, imaginándonos incluso, que es otra persona quién la toma.
Es famosa la historia de Andy Grove, CEO de Intel cuando tuvo que decidir si quería que su empresa siguiese compitiendo en el mercado de la memoria RAM, dónde estaban sufriendo una creciente competencia por parte del mercado asiático o, abandonarlo para centrarse en la fabricación de procesadores.
Cuenta la leyenda que uno de los factores críticos que inclinó la balanza sobre la decisión final fue imaginarse qué haría su sucesor en el caso de que le despidiesen día siguiente. Grove vio entonces claramente que un nuevo CEO, sin el bagaje emocional que él mismo acumulaba por su trayectoria en Intel, decidiría abandonar la memoria RAM y centrarse en los procesadores.
Si nos atenemos a la historia, no resultó una mala decisión.
Prepárate para equivocarte
Otro factor que podemos utilizar para ayudarnos a tomar mejores decisiones de producto es pensar en los distintos escenarios que pueden derivarse de nuestra decisión. Esto es algo que saben bien los jugadores de poker.
Un jugador de poker se enfrenta constantemente a decisiones en las que tiene que actuar con información incompleta, las cartas del resto de sus rivales. El buen tahúr sabe que no puede poner a un rival en una mano concreta, si no que piensa en todos los rangos de cartas posibles que sus rivales pueden tener y construye su estrategia en torno a ellos.
Al igual que el jugador de poker, como Product Managers también debemos acostumbrarnos a pensar en rangos, considerando los distintos escenarios a los que podemos enfrentarnos.
Por ejemplo, es posible que hayamos estimado que una funcionalidad puede incrementar el revenue en un 10% anual. Pero, ¿qué ocurriría si no llegásemos a ese 10% o incluso descendiera? ¿Qué ocurriría si la funcionalidad fuera un éxito y necesitase una asignación mayor de recursos? ¿Tendríamos los suficientes a tiempo o, colapsaríamos antes de poder adecuar nuestra capacidad a la demanda?
Hay empresas que han quebrado por exceso de éxito. Poca broma.
Podemos tomar mejores decisiones de producto
Llegados a este punto, es hora de recapitular e ir cerrando el bar. Si os vais de aquí con algunas ideas, que sean estas:
Hay decisiones más importantes que otras. Debemos aprender a delegar las que lo son menos para poder dedicar nuestro tiempo a las verdaderamente cruciales.
Nuestro cerebro nos tratará de engañar, por lo que tenemos que estar alertas a la hora de tomar decisiones complejas.
Afortunadamente, tenemos herramientas a nuestra disposición que nos pueden ayudar a mejorar la toma de decisiones.
Ante la próxima decisión importante que tengas que tomar, asegúrate de contemplar todas las alternativas, cuestionándote siempre:
¿Estoy ante una decisión sí o no?
¿He contrastado de alguna forma mis suposiciones?
¿Pueden haber algún factor emocional que interfiera en la decisión?
¿He contemplado los distintos escenarios a los que podría enfrentarme?
Como viene siendo habitual, este post se me ha ido de madre. Espero que al menos os sirva de algo. Muchas gracias por estar ahí, y ¡hasta el próximo!
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Referencias
Links a libros y artículos que han servido de inspiración para este artículo, o que simplemente me parecen interesantes.