El año de la eficiencia

Zuckerberg busca recuperar la eficiencia de Meta aplanando la organización y haciéndola más ligera. ¿Tenemos mánagers por encima de nuestras posibilidades? La creación de imperios y sus consecuencias.

A principios de esa semana, Mark Zuckerberg publicaba un mensaje para los empleados de Meta anunciando una nueva ronda de despidos: Update on Meta’s Year of Efficiency.

Según las palabras de Zuckerberg, Meta despedirá este año a 10.000 personas, al tiempo que cerrará otras 5.000 posiciones abiertas. Estos se suman así a los 11.000 despidos que ya efectúo la compañía en Noviembre.

Tiene cierta ironía que titule el mensaje con el año de la eficiencia, porque, ¿qué han sido los años anteriores entonces? ¿Los años de la ineficiencia? Hay que recordar que, en los últimos tres, Meta prácticamente dobló su número de empleados. Estas dos rondas de despidos masivos tan sólo devolverán a la compañía a números similares a los que tenía en 2020.

Evolución del número de empleados de Meta — Fuente Statista

Dejando de lado la ironía del asunto, el CEO de Meta argumenta en la carta los principios que guían su decisión. Y me gustaría profundizar en dos de ellos.

Flatter is faster

Zuckerberg quiere aplanar Meta eliminando capas de gestión. A este respecto, escribe:

It’s well-understood that every layer of a hierarchy adds latency and risk aversion in information flow and decision-making. Every manager typically reviews work and polishes off some rough edges before sending it further up the chain.

In our Year of Efficiency, we will make our organization flatter by removing multiple layers of management. As part of this, we will ask many managers to become individual contributors. We’ll also have individual contributors report into almost every level — not just the bottom — so information flow between people doing the work and management will be faster.

Of course, there are tradeoffs. We still believe managing each person is very important, so in general we don’t want managers to have more than 10 direct reports. Today many of our managers have only a few direct reports. That made sense to optimize for ramping up new managers and maintaining buffer capacity when we were growing our organization faster, but now that we don’t expect to grow headcount as quickly, it makes more sense to fully utilize each manager’s capacity and defragment layers as much as possible.

A modo de resumen, Zuckerberg:

• Reconoce que se les ha ido de madre la estructura de la empresa añadiendo demasiadas capas intermedias y que esto está impactando la velocidad a la que se mueven.

• Anuncia que gran parte de su esfuerzo en este año de la eficiencia se va a concentrar en precisamente, eliminar capas de jerarquía, devolviendo a muchos mánagers a puestos de individual contributors.

• Marca una ratio clara sobre el número de reportes hacia el que quiere dirigir la compañía: cada mánager debería gestionar a diez empleados.

Leaner is better

El segundo principio que Zuckerberg postula es que una organización “ligera” es mejor:

Since we reduced our workforce last year, one surprising result is that many things have gone faster. In retrospect, I underestimated the indirect costs of lower priority projects.

It’s tempting to think that a project is net positive as long as it generates more value than its direct costs. But that project needs a leader, so maybe we take someone great from another team or maybe we take a great engineer and put them into a management role, which both diffuses talent and creates more management layers. That project team needs space, and maybe it tips its overall product group into splitting across multiple floors or multiple time zones, which now makes communication harder for everyone. That project team needs laptops and HR benefits and may want to recruit more engineers, so that leads us to hire even more IT, HR and recruiting people, and now those orgs grow and become less efficient and responsive to higher priority teams as well. Maybe the project has overlap with work on another team or maybe it built a bespoke technical system when it should have used general infrastructure we’d already built, so now it will take leadership focus to deduplicate that effort. Indirect costs compound and it’s easy to underestimate them.

A leaner org will execute its highest priorities faster. People will be more productive, and their work will be more fun and fulfilling. We will become an even greater magnet for the most talented people. That’s why in our Year of Efficiency, we are focused on canceling projects that are duplicative or lower priority and making every organization as lean as possible.

En este punto, Zuckerberg:

• Afirma que, desde la primera ronda de despidos en noviembre, han descubierto que muchas cosas se han acelerado. Esto es así porque infraestimó el coste los proyectos de poca prioridad.

• Razona como cada proyecto abierto en la organización, pese a poder ser una buena oportunidad sobre el papel, tiene el potencial de retrasar los proyectos que son realmente importantes por el acumulado de los costes indirectos que suponen.

Esta frase, deberíamos tatuárnosla en la industria:

¿Cómo hemos llegado hasta aquí?

Por supuesto que una organización plana y ligera es más eficiente que una con múltiples niveles de jerarquía y con su atención dividida en mil batallas. Pero lo que ahora parece evidente, la realidad es que durante los últimos quince años de dinero fácil en el sector tecnológico no lo ha sido.

Siempre he tenido la sensación de que las Startups utilizaban las rondas de financiación como forma de tapar sus problemas. Cada nueva ronda traía dinero fresco con el que poder mantener cualquier proyecto mascota y evitar tener que tomar decisiones. Llegamos al punto de hasta celebrar las rondas, cuando en realidad nos están diluyendo y significan que la empresa no genera la suficiente caja como para crecer por ella misma.

Cada nueva ronda favorecía a su vez el empire building. El hecho de que cada manager pudiera aumentar el número de proyectos bajo su control, aumentando así el número de personal a su cargo. Este aumento, también les facilitaba poder promocionar a sus propios empleados a mánagers como forma de recompensa, lo que, a su vez, posibilitaba la creación de nuevos imperios cerrando el círculo del despropósito.

De esta forma, hemos terminado con empresas que tienen más managers que gente que efectivamente haga el trabajo, y qué, oh sorpresa, son terriblemente ineficientes en lo que hacen.

El futuro es de las empresas eficientes

La realidad de una empresa bien gestionada se parece más a la que describe Zuckerberg en esta carta que a lo que hemos vivido en los últimos años.

Las empresas eficientes son planas, ligeras y enfocadas. Aceleran las decisiones eliminando capas jerárquicas del camino de quién realmente hace el trabajo de llevar los productos adelante.

Las empresas eficientes son ágiles y se adaptan rápido al mercado. Esto parece evidente, pero a veces nos olvidamos. A más capas jerárquicas, más difícil es atacar cualquier oportunidad porque cada una de las capas luchará a muerte por defender su imperio.

Las empresas eficientes se enfocan en el cliente. Precisamente porque evitan la creación de imperios, también evitan que se pierda tiempo en iniciativas que no aportan ningún valor al que al final paga las facturas. Quizás el problema es que hasta ahora no estaba claro si quién las pagaba era nuestro cliente, o los inversores con cada nueva inyección de capital riesgo.

¿Cuál es el futuro de los Product Managers en este entorno?

Como casi siempre depende. La función de Product Management es crítica para enfocar a un equipo a entregar el mayor valor posible para el cliente, pero como cualquier otro área, hemos caído en la misma trampa de creación de imperios que el resto.

Desde mi punto de vista sobran líderes de producto ambicionando crear sus propias estrategias y gestionar equipos, y faltan Product Managers que se bajen al barro a mancharse las manos y llevar el día a día de un producto. Mi pronóstico es que veremos reducciones en las capas de management, y muchísima competencia por aquellos PMs que realmente sepan ejecutar.

Igualmente, los recortes comenzarán por los proyectos mascota. Estos, que en las buenas épocas son los más atractivos porque permiten liberarse de las restricciones del negocio y procesos del día a día, también son los primeros en caer cuando las cosas se tuercen. Curiosamente, también son los mismos que los líderes de producto del punto anterior utilizan para crear sus imperios. Es probable que veamos imperios enteros desaparecer.

Mi consejo sería que pensaras muy bien cómo puedes aportar valor al negocio y trataras de enfocar tus esfuerzos en conseguirlo. Quizás suponga cerrar tu propio producto. No lo descartes. Si realmente no crees que puedas mover la aguja con lo que estás haciendo actualmente y ves una oportunidad de hacerlo en cualquiera otra área, levanta la mano y dilo.

No debemos olvidar que la principal razón de ser de una empresa es ser un buen negocio. Y la principal labor de un Product Manager es crear valor al cliente de forma rentable para la misma. En el año de la eficiencia, más que nunca.