El efecto Ringelmann: Por qué vamos más lentos cuántos más somos

Analizamos cómo el tamaño de los equipos impacta en la producitividad de los mismos. A peor.

La velocidad de iteración es sin duda uno de los factores más determinantes en el éxito de una startup. Es por eso que entender las dinámicas que pueden afectar a los equipos es crítico. Una de estas dinámicas la identificó Maximilien Ringelmann, profesor e ingeniero agrónomo francés, a principios del siglo XX. 

Ringelmann realizó una serie de experimentos para medir cuánto esfuerzo ponían las personas al realizar una actividad de manera individual frente a la misma actividad realizada en grupo. Uno de esos experimentos consistió en poner a dos equipos a tirar de una cuerda.

Así, midió que, pese a que la fuerza ejercida era mayor en conjunto, el esfuerzo individual de cada miembro del equipo disminuía cuando se les ponía en grupo. Y más aún, el rendimiento de cada integrante se reducía a medida que el grupo se hacía más grande. 

En otras palabras, Ringelmann identificó algo que muchos fundadores de startups han vivido en sus carnes: la productividad de un equipo desciende a medida que este crece.

Las causas del efecto Ringelmann 

Ringelmann identificó dos causas principales por las que los equipos no llegaban a su máximo potencial.

Pérdida de motivación

Ringelmann observó que, trabajando en grupo, los miembros del mismo reducen su desempeño porque confian en que sus compañeros pondrán el esfuerzo necesario para completar las tareas. 

En 1993, Karau & Williams, demostraron que los integrantes de un equipo sufren este sesgo aún sin ser conscientes de ello. Es decir, creen que contribuyen al máximo, pero en realidad no lo están haciendo.

Necesidad de coordinación

La segunda causa identificada por Ringelmann fue la necesidad de coordinación entre los miembros del equipo.

El resultado de un esfuerzo conjunto es función de las habilidades de cada uno de los miembros del equipo unido a la capacidad de coordinación entre ellos. Un equipo puede tener todas las habilidades necesarias, pero si no son capaces de coordinarse efectivamente, el resultado puede no ser el esperado.

El mundo del deporte está lleno de ejemplos de conjuntos llenos de estrellas que nunca llegaron a funcionar como equipo. Bien lo sabe Florentino Pérez, quiénes los más viejos del lugar recordarán como dimitió en 2006 tras tres años en blanco, después de haber armado el Real Madrid de los Galácticos con Beckham, Ronaldo, Zidane y Figo.

Cómo prevenir el efecto Ringelmann

Partiendo de la base de que la velocidad es crítica para el éxito de cualquier startup, prevenir el efecto Ringelmann, el descenso de la proactividad a medida que aumenta el tamaño de un equipo, será vital para el éxito de la misma. 

A continuación dejo algunas ideas que podríamos aplicar para tratar de prevenirlo:

Limitar el tamaño de los equipos

Evidentemente, el primer consejo será precisamente evitar crear equipos demasiado grandes para que las responsabilidades no se diluyan y aumenten los problemas de comunicación.

Parte del éxito de Amazon se atribuye precisamente a una norma que instauró Jeff Bezos en sus inicios: la regla de las dos pizzas. Según esta regla, un equipo debía poder comer con dos pizzas. Si no le daba, el equipo era demasiado grande. Esta regla limitaba así efectivamente el tamaño de los equipos a unas 6-8 personas.

Dar foco y responsabilidad

Otra medida que podemos adoptar para evitar que la productividad decaiga es dar foco y responsabilidad al equipo. 

Si quién acude todas las mañanas a trabajar no entiende por qué lo hace ni qué impacto tiene en la organización, es más que posible que se deje llevar por el efecto Ringelmann.

Para evitarlo, los equipos tienen que tener un foco claro y sentirse propietarios de lo que ocurra en su área de responsabilidad.

Trabajar con objetivos claros y ambiciosos

Un equipo puede ser pequeño, tener foco y responsabilidad, pero si no tiene unos objetivos claros y ambiciosos, si no lucha por algo, rápidamente puede caer presa del efecto Ringelmann. 

Metodologías como los OKRs pueden ayudar a que los equipos se auto-exijan a sí mismos aumentar la calidad de sus servicios. 

Destacando la importancia de cada miembro del equipo

Por ejemplo, celebrando las contribuciones individuales que hagan avanzar al equipo. El objetivo debe ser que cada miembro del mismo se sienta importante y único de cara a la consecución del éxito. 

Aquí es vital la función de los mánagers. Hacer que cada miembro del equipo se sienta motivado en su día a día porque percibe que su contribución es necesaria, es vital para prevenir que se bajen los brazos.

Conclusiones

Cuando hablas con fundadores de Startups que han conseguido algún tipo de Product-Market-Fit y escalado sus empresas, casi todos recuerdan con añoranza los tiempos en que sus empleados se contaban con los dedos de dos manos, por la velocidad a la que todo se movía.

Lo recuerdan con añoranza porque en el proceso de escalar la empresa han perdido gran parte de esa velocidad mágica que se da cuando los equipos son pequeños, enfocados, y todavía no han caído presa del efecto Ringelmann.

Afortunadamente, y como hemos visto en el artículo de hoy, tenemos medios para escapar de sus efectos. Mantener los equipos pequeños, enfocados, haciéndolos responsables y definir objetivos claros y ambiciosos son técnicas más que probadas para aumentar nuestra velocidad de entrega.

Lo único que hace falta es voluntad y valentía para hacerlo.