El Iceberg de la Ignorancia
O por qué la capa ejecutiva parece alejada de los problemas reales de las organizaciones.
Hace unos días tuve una conversación con un CEO que me dijo que el ambiente en su empresa iba de maravilla tras unos cambios recientes. Desde dentro, sin embargo, la gente de a pie te cuenta una historia totalmente opuesta: salidas de personas clave, desesperanza y mal ambiente en general.
¿Me estaba mintiendo el CEO? No lo creo. En mi opinión, simplemente estaba siendo víctima del Iceberg de la Ignorancia, una teoría que un consultor, Sidney Yoshida, postuló en 1989 y que se resume así:
“La capa ejecutiva de una organización no conoce la mayor parte de los problemas reales de la misma.”
Yoshida argumentaba que los problemas de una empresa se pueden observar como un iceberg, donde:
La punta, que es la parte visible para el C-Level, representa sólo el 4% de los problemas reales de la organización.
Ya bajo la superficie, la capa de management, es consciente apenas del 9%.
Si seguimos bajando, la capa de supervisores (team leads) conoce el 74%.
Ya donde el iceberg termina, donde los empleados crean el producto y procesan las quejas directas de los usuarios, son conscientes del 100% de los problemas.
Un ejemplo práctico en una startup podría ser tal que así:
La compañía diSAAStisfaction empieza a recibir quejas sobre una funcionalidad reciente.
El C-Level sólo llega a ser consciente si recibe alguna queja directa desde un cliente crítico.
La capa de management tiene más información del aumento de incidencias, pero considera que es tan solo un problema más que los equipos resolverán en sus próximas releases.
Los team leads saben que la feature ha salido poco probada por presiones con la fecha de entrega.
Los ingenieros que la han desarrollado, los QAs que la han testeado, y el servicio de atención al cliente que recibe las quejas, son conscientes del 100% de los problemas que genera la funcionalidad.
Este ciclo puede durar eternamente mientras el viento de cola empuje. Solo cuando deja de soplar y el crecimiento se ve impactado, es cuando la capa ejecutiva descubre que había un problema.
¿Por qué la capa ejecutiva ignora la mayor parte de problemas?
No es dejadez. He estado en los dos niveles y el foco de uno y otro es distinto, como no podría ser de otra manera.
Los empleados que trabajan por el bien de su producto solo tienen un foco: mejorarlo y satisfacer a sus clientes. Por su lado, el foco de la capa ejecutiva está en cómo crecer, especialmente si se trata de una startup invertida por el capital riesgo.
En mi opinión, estas son algunas de las razones por las que los equipos ejecutivos pierden el contacto con la realidad:
Foco en escalar la estructura y organización: escalar una startup no es tarea sencilla, y generalmente se lleva la mayor parte de la atención del C-Level durante esas etapas. Esto, indudablemente, afecta al tiempo y atención que le pueden dedicar a estar involucrados en el día a día del producto.
Promoción y contratación de perfiles poco diversos: tendemos a rodearnos de personas parecidas a nosotros. Los fundadores de startups son por naturaleza optimistas, por lo que tienden a rodearse de otros perfiles similares. Esto puede producir un efecto cámara de eco que termine ocultando problemas graves de funcionamiento.
Exceso de confianza en métricas cuantitativas: como comentamos en el artículo de La falacia McNamara, no todo lo que se puede medir importa, y no todo lo que importa se puede medir. Cuando te encuentras en la capa ejecutiva tiendes a observar el negocio a través de 3 o 4 kpis de alto nivel, perdiéndote de esa forma importante información cualitativa a la que sí tienen acceso las capas inferiores.
Priorización de los objetivos de los inversores sobre los usuarios: no sé si es acertado decir “de los inversores”. Una vez te metes en la carrera del capital riesgo, tienes que seguir sus normas, y las mismas te llevan a tratar de crecer a toda costa. Esto puede hacer que des a tus usuarios por amortizados y busques crecer en otras áreas desatendiendo a los que te dan de comer actualmente.
¿Qué se puede hacer para evitar el Iceberg de la Ignorancia?
Virar el rumbo y escapar de la trayectoria de impacto directo con el Iceberg no es complicado, pero implica ejercer un elevado nivel de autoconciencia, ya que supone enfrentarse a situaciones incómodas que los humanos tendemos a evitar.
Aquí van algunas ideas sobre cómo podríamos evitar el impacto:
Establecer mecanismos de retroalimentación: mecanismos que permitan a la capa ejecutiva estar al tanto de los problemas reales de la organización. Esto significa desintermediar a managers y reservar bloques de tiempo para poder tomar el contacto real con clientes y capas inferiores de la empresa.
Buscar el disenso en la capa ejecutiva: si todas las decisiones se toman por consenso y nadie nunca levanta la mano, probablemente tienes un problema de diversidad. Necesitas garantizarte tener perfiles que te llevan la contraria para tener todos los puntos de vista antes de tomar una decisión. Muchas startups suelen fracasar aquí porque suele suceder lo contrario: se evita, y hasta expulsa, a aquellos que se perciben como poco alineados.
Crear equipos dedicados a representar al usuario: o incluso incorporar a los propios usuarios en las decisiones: Crear equipos de User Research y Customer Experience que estén continuamente evaluando información cualitativa de los clientes. Establecer canales de comunicación directos con estos para consultarles, informarles y escuchar la opinión de quién va a usar (y pagar) realmente el producto.
Hacer una correcta gestión de la cartera de productos: los recursos de la empresa deben distribuirse adecuadamente entre atender a los clientes actuales y explorar nuevas oportunidades. El modelo de los tres horizontes de McKinsey o el famoso 70/20/10 de Google pueden ser buenos modelos de gestión de carteras.
Conclusiones
El fenómeno del Iceberg de la Ignorancia dicta que cuánto más alto estás en la cadena de mando, menos consciente eres de los problemas de la organización.
Que la capa ejecutiva esté alejada de los problemas puede suponer un grave riesgo, porque suya es la responsabilidad de crear la estrategia de la compañía. Y para hacerlo necesita tener un diagnóstico claro de la situación.
La pérdida de foco al escalar la empresa, la falta de diversidad a la hora de tomar decisiones, la dependencia en métricas cuantitativas y la priorización de los objetivos de los inversores por encima de los de los clientes, son poderosas fuerzas que pueden empujarnos directamente al iceberg.
Indefectiblemente muchos se estrellarán, pero los mejores líderes pueden esquivar el impacto tomando autoconciencia de la situación y estableciendo mecanismos que les permita entender realmente qué sucede en sus organizaciones.
Muy interesante, Simón.
Comparto con equipo.
Muchas gracias 😁
Muy buen artículo Simón. Me pasó exactamente lo mismo en una conversación reciente también con un CEO. Espero que no sea el mismo.
De todo el listado, si pudiéramos evaluar el peso de cada elemento cualitativamente me parece que en de la diversidad pesaría mucho en nuestras latitudes.