Evaluación de oportunidades
De cómo sobrevivir a la danza de los recursos y evitar perder el tiempo invirtiendo tiempo y dinero en problemas que no vale la pena resolver.
Diciembre. El mes de la danza de los recursos. Esa danza dónde todos los implicados extienden sus plumajes tratando de conseguir que el ejecutivo de turno priorice sus iniciativas de cara al año que viene.
Las ideas son baratas. Cualquiera puede unir dos conceptos de moda e hilvanar un proyecto que aparentemente tenga sentido. E incluso levantar dinero, como bien pueden atestiguar los inversores de la quebrada Juicero tras perder 120 millones de dólares financiando un exprimidor con wifi y lector de códigos QR.
La mayor causa de muerte en startups es la falta de encaje en el mercado. Del mismo modo que Juicero enterró años y decenas de millones de dólares, nosotros también podemos enterrar meses de desarrollo si no escogemos bien dónde enfocar nuestros esfuerzos.
Una buena heurística para filtrar todas estas ideas, propias o extrañas, es preguntarnos qué problema están resolviendo. Esto es así porque si no hay un problema lo suficientemente importante a resolver, no hay solución que valga la pena desarrollar.
Si bien esta sencilla pregunta es capaz de desmontar el 80% de las iniciativas que se plantean durante la danza de los recursos, no tenemos por qué quedarnos sólo ahí. Una vez definido el problema, deberíamos seguir evaluando la oportunidad.
En una gran multinacional probablemente nos tocaría hacer un business case, con su correspondiente análisis de mercado, proyecciones a cinco años, análisis DAFO y PESTEL, etc. Fuera de ese entorno, tenemos que ser mucho más pragmáticos, lo cual no significa que no debamos hacer un mínimo análisis.
Una forma relativamente rápida de poder hacer esta evaluación de oportunidades es respondiendo a esta serie de preguntas que plantea Marty Cagan en Assessing Product Opportunities:
¿Cuál es el problema que queremos resolver? (Propuesta de valor)
¿Quién sufre el problema? (Mercado objetivo)
¿Cómo de grande es la oportunidad? (Tamaño del mercado)
¿Qué otras alternativas hay ahí fuera? (Competencia)
¿Por qué nosotros? (Nuestro diferenciador)
¿Por qué ahora? (Ventana de mercado)
¿Cómo llegaremos al mercado? (Estrategia go-to-market)
¿Cómo vamos a medir nuestros resultados / cómo vamos a hacer dinero? (Métricas)
¿Qué factores son críticos para tener éxito? (Requisitos de la solución)
Es importante destacar que ninguna de las preguntas habla explícitamente de la solución salvo la última, en la que se definen los requisitos de la misma. Y sólo los requisitos.
Uno de los mayores olores de una iniciativa mal planteada es cuando alguien propone directamente una solución. La solución no puede formar nunca parte de la exposición de un problema. Y una vez has definido correctamente el problema, suele haber más de una.
“If I had an hour to solve a problem and my life depended on the solution, I would spend the first fifty-five minutes determining the proper question to ask, for once I know the proper question, I could solve the problem in less than five minutes.” — Albert Einstein
Definir correctamente el problema, no sólo te sirve para evaluar la oportunidad. También te permite alinear al equipo y a la empresa en su ejecución.
No te rodeas de ingenieros para decirles lo que tienen que hacer. Tu trabajo consiste en hacer que entiendan los problemas de los usuarios e inspirarles a que realicen el mejor trabajo de su vida tratando de resolverlos.
No eres el protagonista de esta historia. El problema lo es. Un buen Product Manager pasa la mayor parte de su tiempo en el espacio del problema.
Sé un buen Product Manager.
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Muchísimas gracias de antemano, Simón.