¿Por qué fracasan los equipos de producto?
Seis razones por las que un equipo de producto puede fracasar y cómo evitarlo.
En una empresa de producto, que el propio equipo funcione es una condición necesaria para el éxito. Si no lo hace, el fracaso está garantizado.
Reflexionando sobre esto, en el post de hoy he decidido hacer un ejercicio de inversión1. Con este tipo de actividad, ideamos que deberíamos hacer si quisiéramos garantizar el fracaso. De esta forma, obtenemos la lista de aspectos a evitar.
¿Listos? Pues vayamos a ello.
No centremos la estrategia
Estrategia es elección que diría Porter. Una empresa debe elegir dónde quiere competir y cómo quiere ganar. Pero en ocasiones, las empresas fallan en decidir y el los recursos se reparten muy frágilmente entre múltiples iniciativas.
El resultado suele ser una organización que se mueve de forma extremadamente lenta. Por un lado, la fragilidad de los recursos hace que el más mínimo incidente pueda hacer descarrilar una iniciativa. Por otro lado, al dividir nuestra atención en múltiples focos, precisamente se pierde el foco en lo verdaderamente importante.
Múltiples prioridades también impiden que los Product Managers puedan priorizar efectivamente, lo cual frustra a aquellas otras personas dentro de la organización. El resultado suele ser quejas a Producto porque “no avanzan en lo que necesito para sacar adelante mi prioridad”.
¿Por qué es tan difícil centrar la estrategia? Citando a Romelt, autor de Good Strategy, Bad Strategy2:
Focus, however, is hard. It means saying no to individuals, groups, and even entire lines of business.
The inside view describes the fact that people tend to see themselves, their group, their project, their company, or their nation as special and different.
Separemos a Producto e Ingeniería
Si queremos boicotear a Producto, otra de las cosas más efectivas consiste en dotar a Producto e Ingeniería de objetivos distintos.
El ejemplo más claro se da cuando Producto e Ingeniería hacen OKRs de forma independiente. Producto define por su lado las iniciativas que quiere abordar, e ingeniería hace lo mismo por el suyo.
Llega el momento de ponerlas en común, y resulta que Producto va a contar con la mitad de ingenieros porque Ingeniería necesita dedicar tiempo a refactorizar un sistema.
Esto es una disfuncionalidad lamentable. Ingeniería y Producto son lo mismo. Uno sin el otro no pueden triunfar. Si Producto enfoca mal las iniciativas, de nada sirve lo bien que Ingeniería las ejecute. Si Ingeniería ejecuta mal, no importa lo bien seleccionadas que estén las iniciativas.
Producto e Ingeniería deben tener objetivos comunes y no perder el tiempo haciéndolos por separado. En el momento que se hacen de forma independiente, alguien tiene después que renunciar a alguno lo cual genera frustración en una de las partes.
No hagamos equipo
Uno de los errores más típicos es considerar que los equipos de producto son independientes cuando en realidad rara vez lo son. En un mundo ideal, cualquier equipo podría llevar una funcionalidad completa a producción, pero la realidad es que muy pocas veces se es realmente autónomo.
Del mismo modo que con ingeniería, si no conseguimos establecer objetivos comunes, el resultado serán equipos compitiendo entre sí por llevar a cabo sus propias prioridades. Si lo combinamos con el primer problema, no haber cerrado las mismas, el resultado es de nuevo la pérdida de foco sobre lo realmente importante y lentitud al avanzar sobre ello.
Es curioso lo que puede hacer el ser humano para evitar tener que coordinarse entre sí. Digo esto porque muchas veces la solución a este problema pasa por reorganizar los equipos o contratar a más gente, cuando en realidad la solución es tan sencilla como definir claramente las prioridades y hacer que los equipos hablen entre ellos para resolverlas.
No entrenemos a los Product Managers
La disciplina de Product Management es difusa. Dependiendo de la empresa y de tu propio equipo puedes necesitar cambiar tu estilo. En unos casos necesitarás gestionar más la ejecución y en otros el discovery.
Por otra parte, hay muy pocos Product Managers realmente experimentados en el mercado. La mayoría están empezando, y eso significa que necesitan ayuda para crecer. Es vital que aquellos que tengan otros Product Managers a su cargo, tengan la experiencia y las habilidades suficientes para entrenar a otros PMs en el trabajo.
Si no la tienen, necesitarás buscar ayuda externa. Todo PM debería tener un referente sobre el que aprender entrenado para entrenar. El coaching personalizado es imprescindible.
No pongamos el foco en el impacto
Una última razón muy típica del fracaso de Producto es no buscar resultados. Conseguir lanzar una iniciativa no es un resultado en sí mismo. El resultado es el impacto que esa iniciativa consigue en la organización.
Es natural celebrar los lanzamientos, pero la realidad es que lo que habría que celebrar en realidad es el impacto. En ocasiones, el problema es que las empresas ni siquiera han marcado qué quieren conseguir antes de lanzarse a abrir una nueva iniciativa.
Esto es otro problema derivado de no querer cerrarse puertas y no querer decir que no a nadie. Pero hacerlo es tan sencillo como pedir que cualquier iniciativa de lleve asociado una estimación razonada del impacto esperado. Y luego, priorizar en base a ello.
No cerremos nunca ninguna iniciativa
Derivado del problema anterior, cuando nos lanzamos a lanzar iniciativas sin haber definido el impacto esperado, nos quitamos una herramienta fundamental para poder cerrarlas en el futuro.
Y una empresa que no cierra ninguna iniciativa, es una empresa lenta. Nuestra velocidad de innovación es directamente proporcional al número de iniciativas que matamos.
Esto es así porque si nunca cerramos iniciativas, la única alternativa es no dejar de crecer nunca. Y aunque puedas crecer, irías más rápido si pudieras cerrarlas y dedicar esos recursos a aquellas que de verdad tuvieran potencial de tener impacto.
Conclusiones
En el artículo de hoy hemos visto algunas, que no todas, razones por las que los equipos de producto pueden fracasar. Entre ellas:
No centrar la estrategia
Separar a producto e ingeniería
No hacer equipo
No entrenar a los PMs
No pongamos el foco en el impacto
No cerrar nunca ninguna iniciativa
Si queremos tener una organización de producto sana y funcional, es imprescindible que pongamos las condiciones para ello. Contratar a buenos profesionales no es suficiente, el entorno en el que los pongamos definirá su éxito como equipo. Y el éxito de la empresa a su vez.