La opcionalidad no es una estrategia
La opcionalidad es la asesina silenciosa de startups. Analizamos qué es, por qué no es una estrategia, sus peligros, y cuando puede estar justificado abrazarla.
Esta semana Adrián Pérez me hizo una entrevista para su podcast Efecto Eureka. Durante la misma estuvimos hablando sobre qué era la estrategia y cómo las empresas podían ejecutar mejor.
Uno de mis comentarios al hilo de esto fue advertir contra los peligros de la opcionalidad, la cual me gusta catalogar como la asesina silenciosa de Startups.
¿Qué entendemos por opcionalidad?
La opcionalidad consiste básicamente en no cerrarnos puertas tomando decisiones que nos comprometan en una dirección determinada. Así, si una de nuestras opciones no funciona, siempre podemos atacar otra de las que tenemos disponibles.
Leído así, la opcionalidad parece tener mucho sentido. Cuántas más posibilidades tengas a tu alcance, más oportunidades tendrás de encontrar aquella que te permita escalar.
La opcionalidad y la estrategia
Durante la entrevista también comenté las que a mi juicio son las tres mejores definiciones de estrategia, un término que cómo vimos en ¿Por qué es difícil la estrategia?, no tiene una interpretación armonizada entre los que se dedican a ella. Sin embargo, si tuviera que quedarme con tres definiciones, serían las siguientes.
Por una parte, Michael Porter, en el clásico artículo What is Strategy?, nos habla de que la estrategia es elegir. Elegir qué hacer, pero, sobre todo, elegir también qué no hacer.
As we return to the question, What is strategy? we see that trade-offs add a new dimension to the answer. Strategy is making trade-offs in competing. The essence of strategy is choosing what not to do. Without trade-offs, there would be no need for choice and thus no need for strategy. Any good idea could and would be quickly imitated. Again, performance would once again depend wholly on operational effectiveness. — Michael Porter
Por otro lado, para Roger Martin, autor de Playing To Win: How Strategy Really Works, dos de los pilares básicos de la estrategia son elegir dónde vas a competir y cómo vas a ganar (where to play & how to win).
Strategy is choice. Strategy is not a long planning document; it is a set of interrelated and powerful choices that positions the organization to win. There are five key choices in the Strategy Choice Cascade:
What is our winning aspiration?
Where will we play?
How will we win where we have chosen to play?
What capabilities must be in place to win?
What management systems are required to ensure the capabilities are in place?
— Roger Martin
Ya, por último, la tercera concepción de estrategia que no puede faltar es la de Rumelt, autor de Good Strategy/Bad Strategy: The difference and why it matters.
“A good strategy is a coherent mix of policy and action designed to surmount a high-stakes challenge.” — Richard Rumelt
Para Rumelt, la estrategia se basa en:
Hacer un diagnóstico claro del problema (challenge) a abordar.
Definir cómo planteamos resolver el problema (nuestra guiding policy)
Determinar un juego de acciones coherentes destinadas a aplicar la estrategia
¿Observáis algún patrón común en las tres definiciones? Exacto. Todos hablan de la importancia de escoger. Escoger qué hacer, qué no hacer. Escoger dónde jugar y cómo ganar. Escoger el problema a atacar y nuestra estrategia para abordarlo.
¿Y qué es la opcionalidad si no el rechazo a escoger?
Mantener opcionalidad no es una estrategia. Es lo contrario a la estrategia. Y puede aniquilar a tu startup.
Los peligros de la opcionalidad
¿Por qué es tan peligrosa la opcionalidad? Por varios motivos.
1.- La opcionalidad desenfoca a toda la compañía
Cualquiera que haya estado en una organización de un cierto tamaño sabe lo fácil que es que los equipos se desenfoquen. La opcionalidad tiene el efecto de magnificar este comportamiento, porque al evitar marcar ninguna dirección clara, cualquier opción es válida.
El resultado de esto es que puedes tener a varios equipos empujando en direcciones literalmente opuestas, anulándose entre ellos, y, ante la ausencia de una estrategia bien definida, los dos tienen motivos para pensar que están haciendo lo correcto.
2.- La opcionalidad incrementa la complejidad
Si de por sí ya es suficientemente complejo gestionar una startup con una estrategia bien marcada, imagínate cómo es hacerlo con una que quiere reservarse una opción en cada posible oportunidad.
Imagínate, por ejemplo, el nivel de complejidad de ser una startup y pretender servir a clientes pequeños y multinacionales al mismo tiempo. Para cuando esta consigue organizarse, lo más probable es que competidores enfocados por arriba y por abajo ya le hayan robado el mercado.
3.- La opcionalidad se come los recursos
Mantener nuestras opciones abiertas no sale gratis. Mantener nuestras opciones abiertas es carísimo, y por tanto, algo que sólo empresas ricas se pueden permitir.
Una startup, que generalmente vive con el machete en la boca, no puede palmar pasta y repartir sus escasos recursos alegremente entre distintas opciones. Al menos, no puede hacerlo indefinidamente sin terminar en el cementerio.
Y no hablo sólo de dinero. El tiempo que se pierde en discutir iniciativas estratégicas que no van a ninguna parte, y no se deberían haber empezado en primer lugar, es probablemente el mayor de los costes.
4.- La opcionalidad dificulta el posicionamiento
Como comentamos en Sin ventas no hay paraíso, la función principal de Marketing es atraer usuarios a tu producto. Y una de sus principales armas para hacerlo, es el posicionamiento estratégico del mismo.
La opcionalidad, complica muchísimo este, porque al no querer cerrarte ninguna puerta, al querer mantener tus opciones abiertas, lo que sucede es que tu posicionamiento y tu marca acaba diluida a ojos del público. Y con ello, tu tráfico cualificado, y tus ingresos.
5.- La opcionalidad incrementa la rotación
Hace falta un carácter muy especial, hay que ser muy resiliente, para trabajar en una startup, donde por lo general, el nivel de caos y desorganización ya es de por sí elevado. Ahora añade que, en lugar de tener una estrategia muy definida, la estrategia sea mantener todas las opciones abiertas.
Os aseguro que muy poca gente es capaz de aguantar ese ritmo. Y eso, inevitablemente, genera una gran rotación de personal quemado en el camino.
¿Cuándo la opcionalidad puede ser una estrategia?
Siendo una startup, te diría que nunca. Por todo lo que hemos enumerado y más razones que he dejado en el tintero, evitar comprometerte, evitar tomar la decisión de apostar por un camino concreto, es una receta segura para el fracaso.
Incluso habiendo superado ya la fase startup, mantener nuestras opciones abiertas, no es una estrategia. Sin embargo, si ya te has pasado el juego y estás podrido de dinero, podrías buscar intencionadamente reducir tu riesgo apostando por abrir vías de ingresos alternativas.
Mi recomendación en cualquier caso sería hacerlo separando muy claramente la parte del negocio que debe dedicarse a proteger el core, de la parte que puede experimentar libremente. Una buena lectura al respecto de la gestión de cartera sería el artículo sobre la estrategia de la barra de pesas de Taleb.
Concluyendo
Esto se ha hecho un poco más largo de lo que pensaba, así que va tocando echar la persiana. A modo de resumen, si habéis llegado hasta aquí, ya sabéis lo que voy a decir.
Si la estrategia es tomar decisiones y, estamos de acuerdo que una buena estrategia es clave para el devenir de cualquier empresa, la opcionalidad, entendida como el retraso consciente a comprometernos por evitar cerrarnos oportunidades, no puede ser si no un desastre para cualquier startup.
Es cien veces mejor apostar por una estrategia y pivotar si es necesario, que no hacerlo y ver cómo tu organización se atrofia por la parálisis generada por la falta de decisión.