La responsabilidad de ser Product Manager

Cómo Product Managers lideramos equipos que cuestan cientos de miles de euros al año a nuestras empresas. ¿Les devolvemos lo suficiente a cambio?

Hace unas semanas la Bonillista publicaba un post de David Pombar, VP de Producto en Packlink: Hacer producto.

Os recomiendo encarecidamente su lectura. A modo de resumen, me quedo con estos dos párrafos:

No es raro que quien ejerza de Product Manager disponga de una persona de diseño y de 3 a 5 de ingeniería en su equipo… más de 20.000€ en nóminas por cada Sprint de dos semanas —que se dice pronto—, pero ¿cuál es el ROI de esos 20.000€?

Porque el objetivo del Product Management no es generar trabajo para los desarrolladores, sino valor. ¿Qué pasa si cuando termina el trimestre no has movido un ápice los OKRs? Ya te lo digo yo: has «quemado» más de 120.000€ ¿Escuece?

Quizás es porque he tenido una empresa y sé lo que cuesta pagar las nóminas. Quizás sea porque empecé a trabajar en el epílogo de la burbuja .com y eso me ha dado perspectiva frente a quién sólo ha vivido los últimos diez años de borrachera financiera.

Sea como fuere, soy muy de la opinión de David. Personalmente me pongo muy nervioso cuando no soy capaz de identificar rápidamente el valor que estoy aportando. Valor que generalmente se mide en impacto en el margen, ya sea porque aumentas la facturación o reduces los costes de tu empresa.

Y es que a veces tengo la sensación de que, por ser Product Managers y gestionar un producto o área de producto, puede parecer que tengamos tiempo infinito para invertir en cualquier iniciativa que se nos ocurra. No es así.

La realidad es que, si como PMs no entregamos valor, le estamos haciendo un roto considerable a nuestra empresa. No es sólo nuestro salario, es todo el peso en la cuenta de resultados de nuestro equipo y el coste de oportunidad por no invertir esos recursos en otras actividades más rentables.

Una forma en la que podemos evitar caer en esta trampa es considerar nuestro apetito ante una iniciativa dada, dónde por apetito entendemos la cantidad de esfuerzo o dinero que estamos dispuestos a invertir.

Por ejemplo, los lectores del lugar ya sabéis que tengo poca confianza en las estimaciones, especialmente cuando se trata de problemas complejos. Así, en lugar de estimar, muchas veces prefiero calcular qué cantidad de esfuerzo me compensa invertir en una iniciativa.

Por ejemplo, si el retorno esperado de una nueva funcionalidad es limitado, lo normal será que mi apetito sea escaso. Pongamos que decido que es de dos semanas. Ese es el tiempo máximo que me doy mentalmente para completarla.

Hacerlo, además me permite cortarla incluso antes de que consumamos todo el tiempo. Si tras los primeros días ya vas retrasado, haber definido cuánto tiempo estás dispuesto a sacrificar te permite evaluar temprano si de verdad quieres seguir gastando recursos o no.

Lo hago extensible también a equipos de producto. Todas las iniciativas de una organización se benefician de definir nuestro apetito por anticipado. De hecho, muchas veces el simple hecho de definirlo nos ayuda a evitar catástrofes. Una de las más típicas es empezar una pensando que tienes todo el tiempo del mundo para hacerla, cuando tu responsable directo en realidad espera ver resultados en un trimestre. 

Queramos o no, siempre hay un deadline. Puede no ser explícito, pero la realidad es que ninguna empresa puede dejar correr el dinero indefinidamente. Ni siquiera Meta, que despedía la semana pasada a 11000 empleados. En la mente del responsable último, siempre hay una fecha límite en la que espera ver un retorno. Y si no lo ve, el Product Manager y el producto corren serio peligro.

Es por ello que como PMs es vital que entendamos como aportamos valor y qué expectativas y plazos tiene nuestra empresa. Empezar a hacer una catedral cuando en realidad tus recursos no dan más que para hacer pequeña ermita es uno de los mayores errores que veo a mi alrededor. 

Así, uno de los principales consejos que le doy a cualquier nuevo PM es sentarse con su manager y entender qué se espera claramente de ellos. Definir qué es el éxito a 3, 6 y 12 meses. Y sólo a partir de ahí, priorizar para cumplir con esas expectativas.

Ser Product Manager no es un camino de rosas. Muchas veces un rol injusto, porque tenemos la responsabilidad de liderar un producto sin ninguna autoridad formal para llevarlo a cabo. La forma que tenemos de ganarnos esa autoridad con nuestro equipo y la organización es a través de nuestros actos, invirtiendo estratégicamente nuestros recursos allí dónde mayor retorno vayamos a obtener.