Modo Fundador: por Paul Graham

Traducción del post "Founder Mode" de Paul Graham. Una defensa de los fundadores frente a los malos consejos del capital riesgo y los directivos profesionales.

El fin de semana pasado Paul Graham, fundador de Y Combinator, publicaba Founder Mode, un post en el que defiende un nuevo modo de gestión de las empresas alejado de lo que hoy en día sería la opinión generalizada según la cuál debes contratar buenos directivos y dejarles hacer su trabajo.

El post ha levantado bastante revuelo en parte porque, en mi opinión, no se ha entendido bien especialmente entre personas que no hablan inglés como primer idioma (yo el primero). La polémica viene en parte porque Graham, en su artículo, enfrenta dos modos de gestión, lo que él denomina el “Founders Mode” frente al “Manager Mode”.

Graham utiliza aquí la palabra “Manager” como directivo, más que como mando intermedio. Así, el artículo no es un ataque contra los últimos, si no una defensa de los fundadores frente a los malos consejos de los VCs y los directivos profesionales.

Si lo leísteis y os quedasteis con esa impresión, os animo a darle un repaso y verlo desde este prisma. Sin más, aquí lo tenéis. ¡Disfrutadlo!

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En un evento de YC la semana pasada, Brian Chesky dio una charla que todos los asistentes recordarán. La mayoría de los fundadores con los que hablé después dijeron que era la mejor que habían oído nunca. Ron Conway, por primera vez en su vida, se olvidó de tomar notas. No voy a intentar reproducirlo aquí. En su lugar, quiero hablar de una cuestión que planteó.

El tema de la charla de Brian fue que la opinión generalizada sobre cómo dirigir grandes empresas es errónea. A medida que Airbnb crecía, personas bienintencionadas le aconsejaron dirigir la empresa de una determinada manera para escalar. Su consejo podría resumirse, de forma optimista, en "contrata a gente buena y dales espacio para hacer su trabajo". Siguió este consejo y los resultados fueron desastrosos. Así, tuvo que buscar una forma de hacerlo mejor por su cuenta, lo que hizo en parte estudiando cómo Steve Jobs dirigió Apple. Por el momento, parece estar funcionando. El margen de flujo de caja libre de Airbnb está ahora entre los mejores de Silicon Valley.

La audiencia del evento incluía a muchos de los fundadores de más éxito que hemos financiado, y uno tras otro, dijeron haber tenido experiencias similares. Les habían dado los mismos consejos sobre cómo dirigir sus empresas a medida que crecían, pero en lugar de ayudarles, les habían perjudicado.

¿Por qué todo el mundo les decía a estos fundadores lo que no debían? Ese era, para mí, el gran misterio. Y después de pensarlo un rato, encontré la respuesta: lo que les decían era cómo dirigir una empresa que no habías fundado, cómo dirigir una empresa si eres simplemente un gestor profesional. Pero este modus operandi es mucho menos eficaz que el de los fundadores. Hay cosas que los fundadores pueden hacer que los directivos no, y no hacerlas les parece mal, y con razón.

En efecto, hay dos maneras diferentes de dirigir una empresa: el modo fundador y el modo directivo. Hasta ahora, la mayoría de la gente, incluso en Silicon Valley, ha asumido implícitamente que escalar una startup significaba cambiar al modo directivo. Pero podemos deducir la existencia de otro modo a partir de la consternación de los fundadores que lo han probado y del éxito de sus intentos de escapar de él.

Que yo sepa, no existen libros específicos sobre el modo fundador. Las escuelas de negocios no saben que existe. Todo lo que tenemos hasta ahora son los experimentos de fundadores individuales que lo han ido descubriendo por sí mismos. Pero ahora que sabemos lo que buscamos, podemos buscarlo. Espero que dentro de unos años el modo fundador se comprenda tan bien como el modo directivo. Podemos adivinar algunas formas en las que se diferenciarán.

El modo en que se enseña a los directivos a dirigir empresas se parece al diseño modular en el sentido de que se trata a las subdivisiones del organigrama como cajas negras. Les dices a tus subordinados directos lo que tienen que hacer, y son ellos los que tienen que averiguar cómo hacerlo. Pero no te metes en los detalles de lo que hacen. Eso sería microgestionarles, lo cual es malo.

Contrata a gente buena y dales espacio para hacer su trabajo. Suena muy bien cuando se describe así, ¿verdad? En la práctica, a juzgar por las experiencias de un fundador tras otro, esto se suele traducir en: contrata a farsantes profesionales y deja que hundan la empresa.

Un tema que me llamó la atención tanto en la charla de Brian como al hablar después con fundadores fue la idea de que se sienten manipulados psicológicamente. Se sienten manipulados por ambos lados: por aquellos que les dicen que tienen que dirigir sus empresas como directivos, y por la gente que trabaja para ellos cuando lo hacen. Normalmente, cuando todo el mundo a tu alrededor no está de acuerdo contigo, tu suposición por defecto es que estás equivocado. Pero ésta es una de las raras excepciones. Los VCs que no han sido fundadores no saben cómo debe dirigir una empresa un fundador, y entre los miembros de la clase ejecutiva (C-level), se encuentran algunos de los mentirosos más hábiles del mundo.¹

Sea lo que sea el modo fundador, está bastante claro que va a romper el principio de que el CEO sólo debe relacionarse con la empresa a través de sus subordinados directos. Las reuniones “skip-level” (saltándose la jerarquía) pasarán a ser la norma en lugar de una práctica tan inusual que tiene un nombre propio. Y una vez que se abandona esa restricción, hay un gran número de permutaciones entre las que elegir.

Por ejemplo, Steve Jobs solía organizar un retiro anual para lo que él consideraba las 100 personas más importantes de Apple, y éstas no eran las 100 personas más altas en el organigrama. ¿Se imagina la fuerza de voluntad que haría falta para hacer esto en una empresa normal? Y, sin embargo, imaginad lo útil que podría ser algo así. Podría hacer que una gran empresa se comportase como una startup. Steve presumiblemente no habría continuado con estos retiros si no funcionaran. Sin embargo, nunca he oído hablar de otra empresa que haga esto. Entonces, ¿es una buena o mala idea? Todavía no lo sabemos. Una muestra más de lo poco que sabemos sobre el modo fundador.²

Obviamente los fundadores no pueden seguir dirigiendo una empresa de 2000 personas de la misma manera que la dirigían cuando tenía 20. Tendrá que haber cierto grado de delegación. Los límites de la autonomía y su nitidez variarán probablemente de una empresa a otra. Incluso variarán de vez en cuando dentro de la misma empresa, a medida que los directivos se ganen la confianza. Así que el modo fundador será más complicado que el modo directivo. Pero también funcionará mejor. Ya lo sabemos por los ejemplos de fundadores individuales que avanzan a tientas.

De hecho, otra predicción que voy a hacer sobre el modo fundador es que una vez que descubramos qué es, nos daremos cuenta de que varios fundadores individuales ya han recorrido la mayor parte del camino hacia él, excepto que al hacer lo que hicieron fueron considerados por muchos como excéntricos o algo peor. ³

Curiosamente, es alentador que aún sepamos tan poco sobre el modo fundador. Sólo hay que mirar lo que los fundadores han conseguido ya, y con el viento en contra en forma de malos consejos. Imaginemos lo que harán cuando podamos decirles cómo dirigir sus empresas como Steve Jobs en lugar de como John Sculley.

1. La forma más diplomática de formular esta afirmación sería decir que los ejecutivos con experiencia suelen ser muy hábiles en la gestión hacia arriba. Y no creo que nadie que conozca este mundo lo discuta.

2. Si la práctica de celebrar este tipo de retiros se generalizara tanto que incluso las empresas maduras dominadas por la política empezaran a hacerlo, podríamos cuantificar la senescencia de las empresas el nivel jerárquico medio de los participantes.

3. También tengo otra predicción menos optimista: en cuanto el concepto de modo fundador se consolide, la gente empezará a utilizarlo mal. Los fundadores que sean incapaces de delegar incluso lo que deberían utilizarán el modo fundador como excusa. O los directivos que no son fundadores decidirán que deben intentar actuar como fundadores. Puede que hasta cierto punto funcione, pero los resultados serán desastrosos cuando no sea así; el enfoque modular, al menos, limita el daño que un mal CEO puede causar.

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Gracias a Brian Chesky, Patrick Collison, Ron Conway, Jessica Livingston, Elon Musk, Ryan Petersen, Harj Taggar, and Garry Tan por leer borradores de este ensayo.