No todos los problemas merecen solución
No todos los problemas son buenas oportunidades de negocio. Un modelo de seis preguntas para validarlos antes de evitar invertir nuestro esfuerzo en ellos.
Hace un par de semanas, leí un artículo a través de la newsletter de Ignacio Arriaga, Disaaster.io, de esos que terminas subrayando el 90% del mismo: “Excuse me, is there a problem?”. Lo escribe Jason Cohen, fundador de WP Engine, plataforma líder mundial en hosting y servicios de Wordpress con más de 1200 empleados.
Cohen describe un modelo para validar si un problema es lo suficientemente interesante de cara a construir un negocio alrededor. Y es que para justificar invertir el tiempo y recursos necesarios en el desarrollo de un producto o una nueva funcionalidad, no es sólo necesario que exista un problema, también es necesario que sea rentable hacerlo.
Cómo fracasan las Startups
Cohen muestra cinco pasos que describen cómo fracasan muchas empresas. Estoy seguro de que a muchos os sonarán:
El fundador tiene un destello de intuición: El mundo tiene un problema.
Habla con tres posibles clientes que están experimentando el problema, o que son expertos en el dominio del mismo. Validan que el problema existe.
Aportación propia: muchos fundadores se saltan este paso directamente, lo que garantiza el fracaso todavía más.
Crea un producto que resuelve el problema. (¡Y realmente lo hace!)
No logra suficientes ventas y la empresa cierra en 6-24 meses, cuando el fundador se queda sin paciencia o sin dinero.
Se lamenta: ¿Por qué no pude vender cuando el producto resolvía un problema real?
Y es que, la mera existencia de un problema, no es garantía de que se pueda construir un buen negocio alrededor del mismo. Gran parte del trabajo de fundadores y Product Managers, es validar que realmente vale la pena resolver ese problema.
En el artículo “No todas las buenas ideas son buenos negocios” escribíamos:
Marty Cagan responsabiliza al Product Manager de validar lo que él considera los cuatro grandes riesgos:
Value Risk: ¿Soluciona un problema real de nuestros usuarios? Y lo más importante, ¿pagarán por ello?
Usability Risk: ¿Serán capaces de saber utilizarlo?
Feasibility Risk: ¿Tenemos las capacidades técnicas, los recursos y el tiempo necesario para construirlo?
Business Viability Risk: ¿Es viable económicamente? ¿Encaja con los valores de la empresa? ¿Es ético? ¿Es legal? ¿Puede afectar a nuestra reputación?
El camino a un modelo de negocio rentable
Cohen define en el artículo un proceso de seis pasos que nos ayudarán a despejar algunos de esos riesgos:
Os recomiendo encarecidamente leer el artículo original. Pero si no tenéis el tiempo ahora, os resumo:
1. ¿El problema tiene un mercado lo suficientemente grande?
La primera pregunta del modelo de Cohen se concentra en despejar si el mercado del problema es lo suficientemente grande.
Para B2C, necesitaríamos al menos un mercado potencial de 10 millones de usuarios. Para B2B, al menos 100.000 compañías. Sus números están basados en tasas de conversión de impresiones publicitarias, a visitantes y a clientes de pago.
Si tu mercado no pasa este test, a lo mejor hay espacio para crear un producto que te permita cobrar un sueldo como autónomo, pero difícilmente se podrá construir una empresa alrededor.
2. ¿Es consciente tu cliente de que tiene un problema?
En “Las cuatro fuerzas que moldean la demanda”, comentábamos la necesidad de que exista un empuje, o push, por parte del cliente a la hora de convencerle para probar nuestro producto:
El push viene dado por el problema o la situación que nuestro cliente quiere resolver. Este problema debe ser lo suficientemente importante como para que busque una manera diferente de hacer las cosas. Dicho de otra forma, nuestro cliente debe estar lo suficientemente insatisfecho con la situación actual como para tener un impulso que le lleve a buscar un cambio.
Si no hay push, si nuestro cliente objetivo no es consciente de que tiene un problema, difícilmente podremos venderle nuestra solución.
Cohen pone como ejemplo la ciberseguridad. Cientos de microempresas (y no tan micro) piensan que no son de interés para ningún hacker, por lo que no están en el mercado buscando una solución a sus posibles problemas de seguridad, y mucho menos comprándola.
¿El problema existe? Claramente sí. Pero si tu cliente no es consciente del mismo, da igual lo bien que lo soluciones. No te lo va a comprar.
3. ¿Tiene presupuesto para solucionar el problema?
Llegados a este punto, hemos validado que el mercado es lo suficientemente grande, y el cliente es consciente de que tiene un problema. Ahora bien, ¿tiene el dinero para solucionarlo?
Cohen pone el ejemplo de cientos de Startups que han surgido alrededor del mundo de los estudiantes, citando su experiencia en una aceleradora donde ha visto pasar decenas de emprendedores con la idea de venderles a estos. Sólo hay un pequeño problema: los estudiantes no suelen caracterizarse por tener dinero de sobra.
Del mismo modo, en el lado empresarial, las empresas tienen presupuestos que asignan a sus problemas más importantes. Si el problema no se encuentra entre estos, conseguir hacer hueco para que te paguen por tu producto puede ser misión imposible.
4. ¿Puede comprarlo ahora?
Esta pregunta va más orientada a B2B, y es que, en ocasiones, tu cliente puede querer comprar tu producto pero no poder hacerlo por distintos motivos.
Por ejemplo, tu posible cliente puede tener firmado un contrato a largo plazo con un proveedor externo, o no poder hacer el esfuerzo requerido para empezar a utilizar tu solución porque requiere de una integración que tiene que realizar o aprobar otro departamento.
Esta barrera se puede romper ofreciendo descuentos o realizando tú mismo la integración, pero cualquiera de estos caminos terminará reduciendo tu margen y haciendo tu producto menos competitivo.
5. ¿Quieren comprártelo a ti?
Uno de los principales retos que tiene que superar cualquier nueva Startup es su ausencia de marca. Puede existir un problema con un mercado lo suficientemente grande. El cliente puede estar buscando una solución, tener un presupuesto, y aún así, no confiar en ti para solucionarlo.
De nuevo este es un problema que enfrentan sobre todo productos orientados a B2B, donde los contratos son grandes y requieren de cierto esfuerzo de integración. En estos escenarios, la desconfianza que genera una empresa recién creada puede ser difícil de superar. ¿Con quién preferiría contratar un ejecutivo? ¿Con una empresa recién creada con menos de un año de vida o con Microsoft?
Para poder ganar estas ventas, necesitarás tener un producto extremadamente diferencial respecto de los proveedores habituales de las empresas. O bien, reduciendo el riesgo de integración de tus clientes, haciéndo tu producto open-source por ejemplo, para que de esa forma tus clientes tengan la confianza de que podrán gestionarlo aunque tú desaparezcas.
6. ¿Es un problema recurrente?
Una de las características fundamentales de los mejores negocios son las ventas recurrentes en el tiempo. En occidente, cada vez que haces una compra con una tarjeta de crédito, es bastante probable que Visa o Mastercard estén intermediando y generando una comisión. ¿Cuántas veces utilizas la tarjeta de crédito al año? Visa y Mastercard son sin duda buenos negocios.
Si vendes suscripciones, más te vale controlar bien de cerca tu churn. Citando a Cohen:
5%/mo cancellation means only half the customers will still be customers a year from now, which means you’re not building a sustainable business.
Hoy en día casi todos los negocios se están pasando al modelo de venta por suscripción, pero en el pasado, la forma de generar recurrencia era sacando nuevas versiones con funcionalidades extendidas que volvías a vender a tus clientes.
Cualquiera que sea tu modelo, para crear un buen negocio, necesitas que tus clientes repitan y generen ingresos de forma recurrente. Ingresos que invertirás en atraer más clientes y de esa forma hacer la base cada vez más grande.
Lamentablemente esta también es la razón de que exista la obsolescencia programada. Si vendes productos físicos, necesitas que tus clientes los renueven constantemente, y pese a que probablemente los podrías hacer excepcionalmente duraderos, la realidad es que no te conviene. Te conviene que su vida sea limitada en el tiempo.
Evita caer en los problema trampa
Si has llegado hasta aquí espero que hayas interiorizado que la mera existencia de un problema no es suficiente para que dediquemos nuestro esfuerzo a resolverlo. Antes de mover un dedo, antes de mover a un ingeniero, debemos validar que resolver ese problema será rentable para la empresa.
Deberemos validar al menos:
Que el mercado sea lo suficientemente grande
Que nuestro cliente sea consciente de que tiene un problema
Que tiene presupuesto para solucionarlo
Que si quiere, puede contratar nuestros servicios
Que tendrá la suficiente confianza para hacerlo
Que el problema generará ingresos recurrentes
Cohen, llega a proponer en su artículo una fórmula matemática para evaluar el problema en función de la respuesta a esas preguntas. De nuevo, os recomiendo encarecidamente que guardéis 10-20 minutos para leer “Excuse me, is there a problem?” directamente en su blog.
Y ya sin más me despido, deseando que tengáis una magnífica semana. ¡Nos vemos el domingo que viene en estas páginas!
👏. Muy bueno. Para aplicar desde mañana mismo muchos de los apuntes recogidos.