Los Product Managers NO escriben historias de usuario - Parte 2
Analizamos como las Big Tech, los Amazon, Apple, Facebook, Netflix y otros gestionan sus iniciativas. Observamos quién se encarga de la ejecución y quién de la parte estratégica.
En Agosto publiqué un post llamado “Los Product Managers NO escriben historias de usuario” dónde argumentaba cómo el foco de un PM está en la visión y la estrategia, mientras que la ejecución suele ser gestionada por Ingeniería.
El post venía a colación de un Tweet de Ben Erez, PM en Facebook, dónde explicaba como en un año trabajando con su equipo no había creado una historia de usuario.
Esta semana he decidido retomar el asunto en parte gracias a un artículo que Gergely Orosz publicó hace unas semanas titulado How Big Tech Runs Tech Projects and the Curious Absence of Scrum. Orosz es un ingeniero de software que ha trabajado en Uber, Skype y Microsoft, y que ahora se dedica a tiempo completo a escribir sobre el arte de la ingeniería de software en su newsletter The Pragmatic Engineer.
Cómo las Big Tech gestionan sus proyectos
Para escribir su artículo, Orosz, quién probablemente sea una de las personas mejor conectadas de la industria gracias a su experiencia y la popularidad de su newsletter, realizó una encuesta abierta en la que preguntaba cómo cada empresa gestionaba sus iniciativas.
Orosz agrupó los resultados por tipo de compañía, desde Big Tech, incluyendo aquí las principales empresas tecnológicas del mundo (Amazon, Apple, Facebook, Google…), startups en distintos niveles de madurez, así hasta llegar a las consultoras.
Los resultados vienen a indicar que cuánta más madurez y seniority acumula una empresa, más peso tiene Ingeniería en la gestión de la ejecución de un proyecto, quedando el PM liberado así para la parte estratégica.
La siguiente imagen a modo de resumen sobre cómo las Big Tech gestionan sus proyectos internos y quién lidera la ejecución de los mismos es bastante esclarecedora. ¿Veis a algún PM en la lista? Yo tampoco.
Otro aspecto interesante se da en la columna de las metodologías. En las Big Tech, y en general en cualquier empresa madura de producto, la metodología no se impone. Cada equipo es libre de escoger aquella que le permita aportar valor de la forma más efectiva.
Si un equipo quiere utilizar Scrum, adelante. Si quiere utilizar Kanban, adelante. Si quiere utilizar una hoja de cálculo, adelante. Si quiere no utilizar nada, adelante. Lo único que importa es que el equipo logre el impacto que busca. Toda metodología que se imponga en el camino de aportar valor debe ser erradicada con pasión.
Los Product Managers se centran en el qué y el por qué
En este entorno donde la empresa y los equipos son lo suficientemente maduros, los PMs se centran en definir el qué y el por qué. El trabajo del PM consiste en definir la estrategia según la cual el equipo logrará sus objetivos.
Liberados así de la gestión del día a día del proyecto, el PM se enfoca en los inputs y en priorizar los esfuerzos adecuadamente. Los inputs son todas aquellas fuentes permiten informar sobre cuáles deben ser los pasos a seguir para conseguir impactar en el negocio.
Y es que las empresas deben decidir dónde quieren que sus PMs pasen su tiempo. Si lo hacen gestionando la ejecución, ¿quién se va a ocupar de la parte estratégica? ¿Quién va a estar en contacto con los usuarios para detectar sus necesidades? ¿De qué sirve tener decenas de ingenieros si nadie produce nada de valor porque nadie está atendiendo a los inputs?
En las Big Tech parecen tenerlo claro. Los PMs NO escriben historias de usuario. También es cierto que lo más probable es que no trabajes en una Big Tech, y en esas situaciones, mi mantra es que el PM tiene que hacer todo lo necesario para conseguir que su equipo logre impactar en la organización.
Ahora bien, aunque no trabajemos en una Big Tech, nuestra aspiración debería ser trabajar como ellas. Para eso necesitamos hacer madurar a nuestro equipo, ayudando a crear líderes que asuman la gestión de la ejecución de nuestras iniciativas. También educando a la organización, dando ejemplo, y difundiendo y discutiendo artículos como el de Orosz.
Si todavía no lo has leído, hazte un café, y corre a hacerlo: How Big Tech Runs Tech Projects and the Curious Absence of Scrum.
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Hola Simón,
En la línea del comentario que dejé en el primer artículo que escribiste sobre este tema, creo que es un error igualar la redacción de historias de usuario (una labor de definición de producto) con la gestión "técnica" o "administrativa" del día a día de un proyecto.
Sobre el artículo que citas de Gergely Orosz (de cuya newsletter soy suscriptor), no lo veo como una refutación de la idea de que los PMs deben escribir historias de usuario. De hecho, la expresión "user story" no aparece ni una vez en ese artículo. Yo lo veo como un ensayo escrito por un ingeniero (sobre todo) para ingenieros sobre dos temas centrales: la importancia de que los equipos ágiles decidan en libertad la metodología de gestión de proyecto que quieren usar, y el hecho de que Scrum, contra la percepción generalizada, no es la opción más popular entre las Big Tech.
El artículo tiene dos tablas: una anonimizada, basada en una encuesta hecha por el autor entre personas que trabajan en el sector, tanto en startups como en empresas legacy; y otra con las metodologías en práctica en las Big Tech, que deriva de conversaciones informales del autor con personas que trabajan en el sector, un método de investigación mucho menos estructurado que el de la primera tabla y a cuyo detalle no tenemos acceso. De todos modos, la pregunta "¿quién lidera típicamente los proyectos de ingeniería?", podría ser un buen ejemplo de lo que en investigación de usuario se conoce como una "guided question". No debería sorprender que la respuesta sea "un ingeniero", y además está bien que sea así. Pero eso no dice nada del rol del PM.
Además, si miras en el detalle de las respuestas de los encuestados que trabajan en startups, verás algunas señales de que no siempre les parece lo mejor tener al PM fuera del desarrollo del producto:
"Don't really have any product manager closely integrated into the day-to-day work. At the moment the C-suite are effectively the PMs, and they're not involved in the day-to-day at all".
"I would like to have some kind of product owner/user representative embedded within a team. Only being contacted when stuff breaks is a bit annoying".
En definitiva, creo que no hay una solución única para este tema. Dependerá de la cultura de la empresa, el contexto, los recursos disponibles, etc. Pero en principio soy de la idea de que el PM debe estar involucrado en el desarrollo del producto, sin asumir tareas de project management y siempre desde su rol de responsable de producto. Y creo que la redacción de historias de usuario es una de las tareas comprendidas en ese rol.
Aprovecho para felicitarte y agradecerte por tus artículos, que invitan a reflexionar sobre estos temas.
Saludos,
Germán