La falacia de la planificación o por qué tus planes nunca salen bien
La ciencia dice que planificamos mal. No sólo infravaloramos el coste de un proyecto, sino que también sobrevaloramos su retorno. Analizamos los sesgos que nos llevan a ello y cómo protegernos.
¿Alguna vez has sentido qué los planes nunca salen bien? No eres el único. Múltiples estudios han demostrado que los humanos somos presas de varios sesgos que afectan a nuestra capacidad de anticipar el futuro, lo que en nuestro día a día termina afectando a nuestros proyectos y empresas.
En el artículo de hoy veremos algunas razones por las que solemos fracasar al planificar. Nota importante: para que salga mal un plan hay que tener uno para empezar. Ir improvisando sobre la marcha no es un plan.
La falacia de la planificación
La falacia de la planificación es un fenómeno propuesto por los psicólogos Daniel Kahneman y Amos Tversky en 1979, consistente en la tendencia a infravalorar el tiempo que necesitaremos emplear para completar un proyecto o tarea. En 2003, el propio Kahneman y Dan Lovallo lo expandieron en un artículo de HBR añadiendo que, no sólo infravaloramos el tiempo sino también los costes y el riesgo al tiempo que sobrevaloramos los beneficios estimados.
Lo más llamativo es que este fenómeno de sobreestimar nuestras capacidades se da incluso cuando ya tenemos experiencia habiendo abordado proyectos similares. En el artículo de HBR, Kahneman cita una experiencia en la que le pidieron a un grupo de académicos que estimaran el tiempo que les llevaría completar un proyecto en el que estaban inmersos. Las estimaciones individuales oscilaron entre los 18 y los 30 meses.
Después, le pidieron a uno de los participantes que ya había tenido experiencias con otros proyectos del mismo tipo que hiciera memoria sobre cuánto tiempo habían llevado realmente. Su respuesta fue de siete años. El proyecto se completó en ocho.
Las razones de que seamos especialmente terribles estimando son variadas. Kahneman y Tversky lo achacan principalmente al sesgo de la sobreconfianza. Como norma general, nos creemos mucho más capaces de lo que en realidad somos. Sólo así se explica que cuando nos preguntan qué tan buenos conductores somos, el 80% piense que se encuentra por encima de la media.
Otra de las causas de la falacia de la planificación tiene que ver con el sesgo del optimismo. Si el sesgo de la sobreconfianza nos hacía pensar que nuestras capacidades estaban por encima de la media, el del optimismo nos lleva a obviar los riesgos inherentes a cualquier proyecto. Como buenos optimistas, tendemos a pensar “eso no nos pasará a nosotros”.
El sesgo del optimismo está especialmente presente en las organizaciones, que tienden a promocionar a aquellos que lo expresan. Así por ejemplo, si en la competencia por sacar un proyecto adelante un manager dice que lo hará en cuatro meses mientras otro dice en seis, el proyecto y los recursos previsiblemente irán para el primero. Para cuando el proyecto se estrelle meses después, siempre podremos recurrir a factores externos que “no se podían haber tenido en cuenta”.
La competencia por recursos dentro de la propia empresa también es otro factor que incita a que los planes nunca se cumplan. Estos siempre son escasos y generalmente se invierten en los proyectos más atractivos. Como los responsables dependen de pintar el mejor escenario posible, la tendencia natural es a incrementar beneficios e infravalorar riesgos.
No sólo eso, el impulsor del proyecto también cuenta a su favor con el sesgo del coste hundido. Y es que, una vez has conseguido poner en marcha un proyecto, es mucho más fácil que te concedan recursos extra para terminarlo antes de que te lo cancelen.
Así pues, por un lado tenemos tendencia a sobreestimar nuestras capacidades. Por otro, las empresas recompensan y promocionan las posturas optimistas. Y sumado a todo ello, la competencia por recursos nos lleva a plantear escenarios de piruleta, ¿cómo es posible de que luego nos extrañemos de que los planes no salgan bien? Lo raro sería que se cumpliera alguno.
Cómo hacer que los planes salgan bien
O al menos intentar no fracasar miserablemente.
Mi primer consejo al respecto sería que no hicieras planes a demasiado largo plazo. El típico proyecto que necesita de seis meses a un año de desarrollo para empezar a dar resultados es un riesgo demasiado grande para cualquier empresa en crecimiento. Busca formas de reducir riesgo tratando de validar por anticipado que vas a tener demanda real.
Utiliza prototipos. Graba un vídeo de la funcionalidad sin programarla. Monta una landing page y pide un esfuerzo como dejar un correo o una tarjeta de crédito para comprobar que hay un interés real. Haz lo mínimo indispensable para validar que la iniciativa va a merecer la pena. Y luego, constrúyelo incrementalmente. Ni siquiera haberlo validado es excusa para tardar seis meses en poner algo en manos de tus clientes.
Otro buen consejo puede ser pedir opiniones externas. Todos los implicados en el proyecto, incluido quién tiene que aprobarlo, sois proclives a caer en la falacia de la planificación porque todos tenéis interés en que salga adelante. A veces, contar con una mirada externa que no esté involucrada puede ayudarnos a bajar a la tierra.
Considera múltiples escenarios. Asume que el primero va a ser tu escenario optimista. Prepara al menos uno negativo, e idealmente también uno neutro. Considera qué ocurriría en cada uno de ellos y ten preparadas algunas medidas de contingencia en caso de que se den.
Aprovecha los plazos a tu favor. Márcate plazos agresivos y hazlos públicos para obligarte a tomar decisiones. Tener que cumplir una fecha fija te obliga a hacer sacrificios. Siempre hay excusas para retrasar la salida de un proyecto. Huye de ellas.
Conclusión
La ciencia nos dice que vas a planificar mal. Tu cerebro te va a jugar malas pasadas haciéndote pensar que eres más capaz de lo que eres y que todo te va a salir bien. Por si fuera poco, la presión dentro de tu propia empresa, va a promover que añadas una capa extra de azúcar a tus planes para que te den los recursos para llevarlos a cabo.
¿Te sorprende si luego no se cumplen?
Si de verdad te importa que los planes salgan bien evita hacer planes a muy largo plazo y trata de reducir riesgo de antemano. Y por supuesto, ejecuta incrementalmente lanzando cuanto antes, que no viene a ser sino otra forma de reducir riesgo.
Pide opiniones externas, prepara múltiples escenarios y márcate plazos agresivos para ayudarte a tomar decisiones. Evitar caer en la trampa de “si añado esto más el producto será perfecto”. Si el producto es perfecto, es que has lanzado demasiado tarde.
📝 Referencias
Planning fallacy — Wikipedia
Overconfidence effect — Wikipedia
Optimism Bias — Wikipedia
Delusions of Success: How Optimism Undermines Executives’ Decisions — HBR
SGI Software Usability II (Email filtrado en 1993 en el cual un ingeniero de SGI se queja amargamente de las razones que han llevado a que su última release hubiera sido un desastre. Casi 30 años y no ha cambiado nada.)
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