¿Qué produce un Product Manager?

Los Product Managers no programan. No diseñan. ¿Qué hacen entonces? ¿Y por qué son imprescindibles?

Hace unos meses, a raíz del despido del CPO y parte del equipo de producto sénior de Factorial, publiqué Despidos en Factorial: otro unicornio herido.

Durante el mismo, hacía referencia a una parte de una entrevista del Podcast de Itnig, dirigido por dos de los fundadores de Factorial, donde Bernat Farrero lanzaba la pregunta: ¿qué produce un Product Manager? Citando mi propio artículo:

Recuerdo estar escuchando esa conversación y pensar, ufff, no me gustaría estar trabajando en producto dentro de Factorial ahora mismo. Fue una especie de conversación de barra de bar lanzando preguntas muy al aire cómo ¿pero qué hace un Product Manager? ¿Qué produce? Se confundía el rol con el de Product Owner y Project Manager… En definitiva, no hacía más que evidenciar lo que desde este púlpito me habéis venido escuchando repetidamente, y es que, en España, muy pocas empresas entienden el rol de Product Management.

Esta semana, Lenny Rachitsky inauguraba en Youtube su canal en español, publicando una entrevista con Geoff Charles, VP de Ramp, el SAAS que más rápido ha crecido de la historia.

La entrevista gira alrededor de la importancia que ha tenido la ejecución y la velocidad de iteración en el éxito de Ramp. Durante el mismo, Lenny le pide a Geoff un consejo que ayude a su audiencia, Product Managers, a moverse más deprisa. Parte de su respuesta es lo que me trajo de nuevo a la mente aquella pregunta de Farrero.

“Es algo obvio pero los PMs no podemos hacer nada por nosotros mismos, realmente somos inútiles, somos multiplicadores de fuerza.” – Geoff Charles

Los Product Managers no tenemos un output tangible. No tiramos líneas de código, no creamos bonitos prototipos en Figma. A los empresarios que quieren medir a su personal como si operarios de una de cadena de producción se tratase, esto les cortocircuita el cerebro.

¿Qué producimos entonces los PMs? A mi juicio, y en base a más de 20 años de experiencia, la fuerza más importante en cualquier empresa: alineamiento.

El alineamiento: la fuerza más importante del universo empresarial

Dharmesh Shah, fundador y CTO de Hubspot, cuenta en LinkedIn una historia sobre el día que le pidió a Elon Musk consejo sobre cómo hacer crecer y escalar una empresa. Musk, respondió:

"Every person in your company is a vector. Your progress is determined by the sum of all vectors." – Elon Musk

El artículo de Dharmesh es una delicia y os recomiendo encarecidamente su lectura. El resumen viene a ser que la suma del esfuerzo de cada empleado aplicada como vectores define el éxito de la misma.

Así, cuatro empleados absolutamente espectaculares, pero enfocados en direcciones opuestas, se anulan entre sí.

Si queremos obtener el máximo impacto de nuestros empleados, de nuestros equipos, necesitamos que estén alineados para que todos sus vectores sumen entre sí. 

Precisamente esto es lo que producen los Product Managers: el alineamiento necesario para conseguir el mayor impacto posible.

“If you could get all the people in an organization rowing in the same direction, you could dominate any industry, in any market, against any competition, at any time.” – Patrick Lencioni

El trabajo de un Product Manager debe ser invisible. Cuando un PM lo hace bien, el resultado es que cada uno de los miembros de su equipo ve multiplicado su impacto. 

Todos. Product Designers, Ingenieros, QAs… mejoran su rendimiento cuando tienen un buen PM ayudándoles a enfocarse en lo realmente importante para el producto.

Sólo cuando no está, y nadie suple esa labor de alineamiento, es cuando las empresas se percatan del impacto que tenían sus Product Managers. Generalmente, tarde.

“A leader is best when people barely know he exists, when his work is done, his aim fulfilled, they will say: we did it ourselves.” – Lao Tzu

Cómo logran los Product Managers alinear a sus equipos

De muchas maneras. De hecho, gran parte del trabajo de un Product Manager es encontrar los bloqueos que tiene su equipo y tratar de solucionarlos haciendo lo que haya que hacer. Porque si el equipo no funciona, difícilmente el PM tendrá éxito.

En la respuesta de Geoff a Lenny, este comentaba que lo más importante que podía hacer un Product Manager era precisamente asegurarse de que desde arriba se fichara al mejor talento posible en diseño e ingeniería. Multiplicar cero, al fin y al cabo es cero. Cuánto mejor sea el nivel de los equipos, más impacto podrá sacar del mismo un Product Manager.

A vista de pájaro, estas son algunas otras cosas que los Product Managers hacen para alinear a sus equipos y multiplicar su impacto.

1. Identificando los problemas a resolver

La parte más crítica del trabajo de un Product Manager es identificar correctamente cuáles son los problemas a resolver para nuestros usuarios y para nosotros. Este trabajo generalmente terminará reflejado en una estrategia o visión, que ejecutará a través de distintas iniciativas.

Parte importantísima de este trabajo consiste también en dar contexto al equipo, e involucarlos en el proceso de definición de la estrategia. No quieres que la estrategia les caiga del cielo. El equipo necesita entender qué está haciendo y por qué. 

2. Tomando decisiones

Comenzando por aquellas decisiones de priorización, escogiendo en qué orden acometer cada iniciativa. En segundo lugar, estando presente cuando el equipo sufre algún bloqueo por cualquier causa para poder decidir y desbloquearlo lo antes posible.

No menos importante, decidiendo también bloquear (o priorizar) aquellas incidencias y cambios de contexto que el día a día genera sobre cualquier equipo. 

3. Comunicando efectivamente

¿Sabéis quién genera más ruido a los Product Managers y a los equipos? Generalmente las capas superiores de la organización. Esto sucede especialmente cuando no hay buena comunicación.

Un equipo de producto es un gasto serio. Es normal que el C-Level se ponga nervioso si no entienden qué está haciendo un equipo o no está impactando adecuadamente en el negocio. Sin embargo, en su pulsión por tratar de motivar un cambio, generalmente introducen un ruido que desalinea a todo el mundo y se consigue justo el efecto contrario.

La solución para esto es la buena comunicación hacia arriba, sin descuidar la comunicación lateral, y también hacia el equipo, que se da por supuesta.

4. Anticipando problemas

Los Product Managers con más experiencia son casi prescientes de lo que está por venir. Su experiencia les permite anticipar muchos de los escollos que el equipo se encontrará a lo largo de su camino para entregar una funcionalidad concreta.

Esta habilidad que bebe del conocimiento del usuario, de la organización, del mercado, y de su propia experiencia, permite a los PMs llevar a los equipos siempre por la mejor ruta para llegar a su destino. 

5. Asegurando la calidad

El Product Manager sabe que su producto sólo tendrá éxito si cubre las necesidades de sus usuarios y clientes. Para que esto suceda, el buen PM conciencia a su equipo de que la calidad es innegociable y responsabilidad de todos. 

Contrastad con el mal Product Manager que tan sólo quiere cumplir una fecha de entrega, para luego echar pestes de su equipo de ingeniería por no entregar la calidad adecuada. Eso es lo contrario a multiplicar; se llama dividir. Cuidado con los PMs que dividen. Que los hay.

6. Monitoreando el producto

El buen Product Manager monitorea constantemente su producto. Es el primero en detectar cualquier desviación atípica sobre una métrica, y debe ser el primero en levantar la mano para investigar cuando detecte un problema.

El buen Product Manager, del mismo modo que conciencia sobre la calidad, también invierte una cantidad significativa de tiempo midiendo y trasladando al equipo el impacto que han tenido cada una de las iniciativas que han desplegado.

Los mejores PMs consiguen que sus equipos estén conectados con sus usuarios e implicados emocionalmente en el producto, lo que de forma natural, eleva su impacto.

"When people are financially invested, they want a return. When people are emotionally invested, they want to contribute." – Simon Sinek

Conclusión

Los Product Managers producen alineamiento, que es probablemente la fuerza más importante dentro del ámbito empresarial, y cuya carencia supone una de las principales razones de fracaso. 

El alineamiento es importante porque actúa como una fuerza multiplicadora del impacto de cada equipo y la organización. Un equipo, una organización alineada en torno a una estrategia clara, entregará valor rápida y continuamente. Una empresa desalineada, con cada equipo haciendo la guerra por su cuenta, difícilmente podrá hacerlo.

Los Product Managers producen alineamiento de muchas formas. Por ejemplo:

1. Identificando correctamente los problemas a resolver y definiendo una estrategia de producto

2. Tomando decisiones de priorización y, sobre todo, de no priorización

3. Comunicando efectivamente hacia arriba

4. Anticipando problemas que puedan frenar el impacto del equipo

5. Asegurando la calidad de sus entregas

6. Monitoreando el rendimiento de cada desarrollo

Al final del día, un buen Product Manager actúa como el buen director de orquesta, haciendo que la suma de los miembros de su equipo impacte más que si cada uno lo hiciera por separado. 

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Extra

Sobre la importancia de la ejecución hemos hablado largo y tendido en Estrategia de Producto. Os recomiendo daros una pasada por la categoría si queréis leer algunas ideas sobre como aumentarla en vuestros equipos y empresas.

https://www.estrategiadeproducto.com/t/ejecucion