Tipologías de equipo de producto
No todos los equipos de producto son iguales. Aprende a utilizar la matriz capacidad/motivación para entender la tipología de tu equipo y adaptarte al mismo.
La semana pasada escribí un post sobre motivación en equipos de producto. El artículo asume que nuestro equipo está lo suficientemente maduro como para que el Product Manager pueda centrarse en el problema y delegar la solución.
Sin embargo, no todos los equipos de producto son iguales. En el artículo de hoy veremos cómo debería cambiar nuestra aproximación dependiendo de dos factores: su capacidad y su grado de motivación con el producto.
Por capacidad entendemos si el equipo está suficientemente preparado para abordar los retos que tiene por delante. Por motivación, si el equipo está lo suficientemente interesado en el problema como para participar de su solución.
Combinando estos factores, podemos hablar de cuatro tipos de equipos de producto.
Equipos sénior motivados
Este tipo de equipo es el equipo soñado. Se trata de un equipo con habilidades más que de sobra para abordar el problema ante el que nos encontramos y, que además, se interesa e involucra en la definición de la solución al mismo.
Cuando tenemos la suerte de contar con un equipo así, podemos delegar en él la mayor parte de las decisiones. Nuestro trabajo consistirá principalmente en transmitir las necesidades del usuario y, sobre todo, por qué es importante resolverlas. El propio equipo será el responsable de encontrar y plantear soluciones que sean satisfactorias.
Es el equipo perfecto porque nos permitirá delegar el día a día y poder dedicar más tiempo a pensar estratégicamente en el largo plazo.
Equipos sénior poco motivados
En este caso tenemos buenos perfiles para solucionar cualquier problema, pero están desenganchados del producto y/o no tienen la motivación suficiente para participar en la definición de soluciones.
Dentro de lo malo, con este tipo de equipo tenemos las capacidad necesaria para construir cualquier solución. Tan sólo tenemos que solventar el problema de la motivación, y eso lo conseguiremos inspirando al equipo, construyendo narrativas alrededor de los problemas de los usuarios que expliquen cómo ayudarles mejorará su vida.
Es casi una labor de venta. Tenemos que conseguir que el equipo nos compre que su trabajo tiene impacto real en nuestros usuarios. Cuenta casos de éxito, ponlos en contacto directo con los clientes, que éstos les expliquen cómo el producto es importante para ellos. Instrúyelos en análitica de producto. Convierte en una costumbre revisar las métricas que tengan impacto en los usuarios.
En otras palabras, consigue que se interesen por lo que hacen y tendrás un equipo ganador.
Equipos junior motivados
En este caso nos encontramos con un equipo muy motivado por resolver los problemas de nuestros usuarios, pero todavía sin la suficiente capacidad o experiencia para hacerlo de forma efectiva.
Cuando contamos con un equipo de este estilo, no podemos delegar completamente la definición de la solución. Deberemos guiar y acompañar, facilitar reuniones de co-creación, y validar que las propuestas del equipo solucionarán efectivamente las necesidades de los usuarios. En definitiva, tenemos que ayudarles a ganar la experiencia que necesitan para poder ser independientes de forma que podamos delegar a futuro.
En ocasiones el problema es simplemente de falta de capacidad puramente técnica. Si todas las estimaciones son muy altas para cualquier cosa, es probable que te encuentres en esta situación. Mi consejo es que no las aceptéis sin más, sino que las analicéis detalladamente con vuestro Engineering Manager para entender dónde está el problema.
¿Se concentra el coste en una parte concreta de la solución? Buscad alternativas que eviten ese desarrollo. ¿Hay mucha incertidumbre y el equipo no ha podido estimar adecuadamente? Reduce casos de uso a los mínimos imprescindibles. ¿Hay mucho riesgo difícil de cuantificar? Prioriza hacer un spike para comprobar la dificultad real.
Si pese a todo ves que los tiempos se os van, quizás no tengas otra alternativa más que escalar la situación y pedir que os refuercen el equipo con conocimiento sénior. Al mismo tiempo, rebajar expectativas mientras eso pasa.
Equipos junior poco motivados
Esta es sin duda la peor situación posible. Por una parte el equipo no tiene la suficiente experiencia y/o capacidades para definir soluciones efectivas. Por otra, su nivel de motivación es también bajo, estando desenganchados del usuario y del producto.
Ante esta situación, del lado de la motivación deberemos actuar parecido al caso anterior. Debemos hacer un esfuerzo por embarcar al equipo en una misión a favor del usuario. Del lado de las capacidades, tenemos que acompañarlos y estar con ellos en el día a día para que vayan adquiriendo las habilidades suficientes.
En este grupo, las especificaciones tendrán que ser más cerradas, dejando menos lugar a la ambigüedad, y deberemos involucrarnos más en el día a día para asegurarnos que estamos avanzando en la dirección correcta.
Igualmente que en el caso anterior, una falta de capacidad técnica puede hacer inviable cualquier esfuerzo. Si tu Engineering Manager y tú no encontráis soluciones, necesitarás pedir refuerzos o rebajar las expectativas hasta que el equipo haya conseguido la experiencia suficiente.
Matriz Capacidad/Motivación en equipos de producto
A modo de resumen podríamos representar los dos ejes y cuatro equipos de producto utilizando una matriz cómo la que sigue:
En el mejor de los escenarios, te encontrarás en el cuadrante superior derecho, con un equipo capaz y motivado que te permita delegar. Si no es así, si de algo te tienes que quedar de este artículo es que no puedes tratar a todos los equipos de producto por igual.
Por ejemplo, si el equipo no es capaz o no está lo suficientemente motivado, no puedes delegar esperando que el resultado sea bueno. Tendrás que accionar las palancas de las que dispones para hacer crecer al equipo poco a poco.
De los dos ejes, el de la motivación es el más fácilmente accionable para un Product Manager. Conseguiremos mover al equipo de un lado a otro de la matriz inspirándoles, creando narrativas que les atraigan y alineen con el objetivo final del usuario y la empresa.
El eje vertical, el de las capacidades, es más complicado de mover ya que no depende de nosotros en exclusiva. La idea aquí es que debemos acompañar al equipo, siendo más conciso en las especificaciones y dejando menos lugar a la ambigüedad. Acompañamos al equipo reduciendo el alcance de nuestras soluciones y permitiéndoles ir asegurando pequeñas victorias, en pos de que vayan obteniendo la experiencia necesaria para poder aspirar a retos más ambiciosos.
No hay recetas mágicas. Lo que te funcionó con tu anterior equipo, puede fracasar estrepitosamente con el siguiente si no identificas rápidamente su tipología y te adaptas al mismo. No esperes que el equipo se adapte a ti.
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